编辑导语：组织变革从来不是立竿见影的事。渠道整合的磨合周期、经销商利益的平衡、各品牌价格边界的把控，都是接下来需要持续观察的变量。

2026 年的中国汽车市场，正处于从 " 规模扩张 " 向 " 体系竞争 " 切换的关键节点。大盘承压与新能源渗透率高企并行，车企的竞争焦点已从单纯的产品投放，转向组织效率、渠道质量与全球化能力的综合较量。

8 月 2 日，吉利控股集团高级副总裁杨学良在微博正式宣布：吉利汽车集团销售总公司成立。这并非一次孤立的组织调整，而是吉利《台州宣言》与 " 一个吉利 " 战略在营销终端的纵深落地。

行业分析师林述成认为，当行业仍在讨论 " 多品牌如何避免内耗 " 时，吉利选择用一张统一的销售网络给出答案——前台独立作战，中后台极致共享。

从 " 各自为战 " 到 " 一张网 "

根据杨学良微博及吉利官方同步披露，新成立的销售总公司定位为集团系统级核心组织，下设中国星、银河、领克、极氪等 6 个集团一级销售公司。模式表述很清晰：" 前台更贴近用户和市场、中后台最大化共享 " 的扁平化作战——各品牌保留独立决策权，但渠道、用户数据、服务运营在集团层面打通。

杨学良在微博中强调，此次调整既保留了 " 各品牌贴近市场、快速决策的能力，也有利于资源共享，进一步提升吉利多品牌体系的整体效率和用户体验 "。这句话指向一个非常具体的痛点：过去几年吉利在品牌层面做了一连串减法——几何并入银河、极氪与领克战略归位、极氪注入吉利汽车控股上市平台。

品牌架构理顺了，但营销前端仍是各品牌 " 各立山头 "：渠道各自建、用户数据各自为政、营销预算分散投放，多品牌的规模效应在前端被严重稀释。

林述成进一步表示，吉利此时收拢销售前端，外部逻辑是——豪华退网腾出的黄金点位，要用集团级中台去接，而不是让银河、领克、极氪分头去抢、互相抬价；内部逻辑是——把各品牌重复建设的渠道成本与用户运营开支压下来，把省下的资源打到全球市场。

更深一层，是李书福明确提出：" 接下来要在《台州宣言》战略框架下进一步落实好五大战略支柱，进一步理顺吉利汽车集团有限公司与吉利汽车控股有限公司的关系，将有序关停并转吉利汽车集团有限公司相关冗余主体，集中优势资源做强吉利汽车控股有限公司核心上市平台。"

销售总公司的成立，正是 " 战略协同 " 那一栏在营销端的最后一笔——品牌股权整合完，研发供应链整合完，现在把渠道与用户中台也收进 " 一个吉利 " 的口袋。它解决的不是 " 要不要多品牌 " 的问题，而是 " 多品牌如何不再内耗 " 的问题。

人事棋局：林杰挂帅与交叉任职

架构调整的核心是人。此次任命呈现鲜明的 " 内部提拔、交叉任职 " 特征：

林杰——这位 1994 年加入吉利的 " 老吉利人 "，从摩托车销售体系起步，2018 年起执掌领克销售公司，2025 年极氪与领克合并后接管极氪国内营销服整体工作——此次出任销售总公司总经理，同时兼任极氪销售公司总经理。

三十余年的体系内沉淀，让他既懂传统燃油车的渠道打法，又亲手把极氪推上月交付三万 +、全球用户突破 85 万的规模。让他坐销售总公司再兼管极氪，等于把集团最老练的渠道操盘手直接钉在高端纯电板块——既要极氪冲量，又不能让极氪在规模化扩张中丢掉品牌定力。

范峻毅任销售总公司常务副总经理，兼任领克销售公司总经理，并分管银河销售公司。他从原吉利汽车销售公司总经理的位置上升任，完成了从单品牌负责人到多品牌统筹者的跨越。

这个安排的巧思之处在于 " 跨品牌缝合 "：领克的高端化打法与银河的主流家庭市场，由同一人统筹分管，中后台的用户数据、渠道选址、大区管理自然打通，避免两套体系各说各话。

王博任中国星销售公司总经理，专注燃油高端产品线；关久旸任银河销售公司常务副总经理，主抓银河日常运营。

汽车分析师王莹认为，这套 " 一人多岗、交叉赋能 " 的设计，暗含三层逻辑。第一，用人的熟悉度对冲架构变动的摩擦成本——核心团队全部内部提拔，深谙吉利品牌基因与渠道痛点，能快速衔接顶层战略与终端落地。第二，用交叉任职打破品牌墙，让信息、资源、打法在内部自然流动，防止新架构沦为 " 换汤不换药 " 的叠床架屋。第三，硬性划定各品牌的价格边界：10 万级燃油、12 — 25 万电混、15 — 30 万性能、30 万以上豪华，梯次分明，从 " 各自为战 " 转向 " 梯次合围 "。

为什么是现在？

把镜头拉到行业侧，渠道正在经历一场结构性大迁徙。

乘联会秘书长崔东树多次观察到，传统豪华经销商转投国产品牌已成为显著浪潮，且 2026 年明显加速—— " 大型汽车经销集团率先布局，一二线城市的原奔驰、宝马、奥迪等豪华品牌门店，纷纷改做高端新能源自主品牌，经营模式也从传统重库存 4S 店转向轻资产订单式体验中心 "。

中国汽车流通协会的数据与之互证：2026 年 5 月汽车经销商库存预警指数达 57.9%，位于荣枯线之上；6 月该指数微降至 57.2%，仍有 76.9% 的门店未完成上半年销量目标。协会产业协调工作委员会副秘书长樊宇直言，经销商对厂家的核心诉求 " 已经从传统的‘销量导向’转向‘生存导向’ "。

销售总公司的统一中台，恰好能以最低边际成本承接这波渠道红利。

其次，吉利自身整合窗口已成熟。2025 年以来，几何并入银河、极氪领克归位、极氪注入 0175，股权与产品阵型清理完毕。营销端再不收口，" 一个吉利 " 就只能停留在顶层设计的 PPT 上。杨学良 8 月 2 日的那条微博，本质上是给资本市场与经销商同时发信号：前端也收完了。

李书福在重庆论坛还有一句被业内反复引用的话：" 企业与人一样要有精气神……员工的精气神源自于管理层的精气神，源自于正确的价值观取向。" 当行业陷入价格战的囚徒困境，吉利选择用组织效率而非营销噱头破局——这恰恰是 " 持久战 " 思维在组织设计上的投射。

吉利销售总公司的成立，与其说是一次组织架构的调整，不如说是多品牌战略进入 " 深水区 " 后的必然选择。

过去几年，吉利在品牌层面完成了关键的 " 瘦身 " ——几何归入银河、极氪与领克厘清边界、冗余主体逐步关停。但当品牌矩阵理顺之后，一个新的矛盾浮出水面：各品牌在前端依然各自为战，渠道重复建设、用户数据割裂、营销资源分散，多品牌的规模效应反而被前端消耗掉了。

销售总公司的成立，正是要把这个缺口补上——前台保留品牌独立性，中后台实现资源共享，让多品牌真正从 " 物理并列 " 走向 " 化学融合 "。

林杰领衔、交叉任职的人事布局，则为这场变革注入了执行层面的确定性。从摩托车销售起步、深耕吉利三十余年的林杰，既懂传统渠道的筋骨，也亲手把极氪推上了月交付三万 + 的量级。让他统管销售总公司并兼管极氪，传递出一个明确信号：高端新能源的规模化扩张，必须以体系力为底牌，不能靠单点爆破。

当然，组织变革从来不是立竿见影的事。渠道整合的磨合周期、经销商利益的平衡、各品牌价格边界的把控，都是接下来需要持续观察的变量。但至少在方向上，吉利给出了一个清晰的答案——当行业从 " 拼产品 " 转向 " 拼体系 "，真正的竞争力不在于拥有多少个品牌，而在于能不能让每一个品牌在同一张网下高效运转。