7 月 28 日 , 联想集团与比亚迪、华为共同进入 2026 年《财富》世界 500 强。联想集团在最新一届榜单中创下公司历年最高位次 , 并在 Gartner 2026 年全球供应链 top25 榜单中排名全球第 5。站在 2026 回看 , 三家公司也以不同方式把业务扎进了全球市场 : 联想集团组织全球资源并强化本地研发与交付 , 服务全球 180 个市场 , 比亚迪把海外销售延伸到本地制造和标准参与 , 华为依托 ICT 基础设施、当地人才与伙伴生态服务区域行业。

一张榜单 , 三种全球经营方式

《财富》世界 500 强按营业收入呈现大型企业的经营规模。联想集团、比亚迪和华为同处这一届名单 , 说明三家企业都已达到相当的业务体量。至于海外业务怎样运转 , 榜单数据并不提供现成答案 , 还要看企业在当地设有哪些团队、承担哪些环节 , 以及总部和区域之间如何配合。

三家公司所在的行业不同。信息技术产品需要跨区域协调研发、供应链和服务 ; 汽车企业进入一个市场后 , 还要处理产能、质量管理、零部件供应和售后 ; 部分 ICT 项目建设和运维周期较长 , 需要同当地运营商、行业客户和合作伙伴持续协作。因此 , 三家公司在海外面对的组织问题并不一样。

联想集团先把全球资源组织成一张运营网络

联想的 180 个市场并非 180 套彼此独立的业务。联想将其运营方法称为 "Global/Local" 模式 : 资本、人才、供应链、制造及研发等资源在全球范围调动 , 销售、营销、履约和服务的 " 最后一公里 " 在当地完成。联想 7 月公布的公司资料显示 , 全球供应链在 11 个市场设有 30 多个制造地点。公司称 , 区域生产靠近客户 , 用于加快交付、提升灵活性并响应需求。

联想的业务跨度增加了协同难度。个人电脑、工作站、智能手机和平板等设备需要稳定供货和售后 , 服务器、存储、边缘计算、高性能计算以及软件、解决方案和服务 , 则常常涉及配置、部署和持续运维。不同产品的交付周期和服务要求并不一致 , 地区销售、履约和服务因此需要与全球供应链和制造资源衔接。

2025/26 财年 , 联想集团收入达到 831 亿美元 , 同比增长 20%, 并在本届《财富》世界 500 强创下公司历年最高位次。这是集团完整财年的经营结果 , 不能单独量化 Global/Local 模式或某一项运营机制的贡献。公司材料能够直接确认的是 , 全球资源与本地销售、履约和服务共同构成其运营安排。

本地研发让联想的技术落到区域需求

销售和交付贴近客户之后 , 研发团队也需要听到当地市场的问题。2026 年 2 月 , 联想宣布在原有 18 个研发地点的基础上扩展全球研发网络 , 新增伦敦和爱丁堡 AI 创新中心 , 并在特拉维夫启用数字信任实验室。特拉维夫实验室主要研究混合式 AI 涉及的安全、隐私和信任问题 , 并延续联想与本古里安大学已有的网络安全研究合作。利雅得实验室仍处于规划阶段 , 按公告安排于 2026 年稍后开放。公告分别列明了各地的研究重点与合作安排。

伦敦 AI 技术中心设在帝国理工学院白城深科技园区。联想研究人员将同帝国理工的研究者、数据科学家 , 以及园区内的创业企业和产业伙伴一起工作 , 研究基础模型的现实部署、智能体 AI 和跨环境协同。双方还把安全、隐私、韧性与可持续部署纳入研究范围。白城园区聚集了 100 多家深科技企业 ; 公告明确的合作范围包括高校研究者、数据科学家、创业企业和产业伙伴。

巴西团队开展的 TRAdA 测试直接进入了当地使用场景。自 2025 年 10 月起 , 联想巴西研发团队与圣保罗州 EC Primavera 职业足球俱乐部及临床伙伴进行正式测试 , 观察 AI 心脏监测方案在高强度训练环境中的可行性。TRAdA 由可穿戴心电传感器、Motorola 手机及专用应用、边缘或服务器处理层和临床团队使用的工作站组成。运动员提供真实训练数据 , 研发人员据此调整方案 , 医生通过工作站复核系统标记的片段 , 并负责作出专业判断。2026 年 3 月披露时 , 相关计划仍在推进必要的医疗与政府审批 , 项目仍处测试与审批推进阶段。

伦敦团队对接高校研究者和产业伙伴 ; 巴西测试需要处理运动员数据、临床复核和医疗审批。这些一手材料呈现的共同点是 , 技术研究进入当地场景后 , 测试与合规工作由当地研发人员和合作机构共同参与。

联想的体系韧性落在供应链、经营与治理

7 月 1 日 ,Gartner 因初版 ESG 数据误报 , 重新发布 2026 年全球供应链 Top 25 研究。联想在修订版中位列全球第五 , 创下公司在该榜单上的历年最高位置。在公布修订后名次的同一份材料中 , 联想披露了 iChain 的运行范围和效率数据。

Gartner 2026 年官方说明显示 , 榜单由经营表现与社区意见各占 50% 构成。社区意见包括供应链同行和 Gartner 专家评分 ; 经营表现使用公开财务与 ESG 数据 , 其中财务部分计入实物资产回报率变化、毛利率变化、收入增长和库存占收入比等指标。初版 ESG 数据出现误报 , 名次因此随重发结果调整。

联想披露 ,iChain 是一套持续学习的供应链协调系统 , 连接数千家供应商和全球 30 多个制造地点。系统投入运行后 , 供应链决策速度提高 60%, 网络模拟自动化比例达到 90%, 原本需要两到三周的人工分析可缩短到两到三小时 , 并支持接近实时的中断响应。这些效率数字均来自联想披露 , 并非 Gartner 对 iChain 单独测算的结果。

2025/26 财年 , 联想调整后净利润同比增长 42%, 达到 20 亿美元。该数据与 831 亿美元收入采用同一完整财年口径。两组数据记录的是集团整体经营结果 , 不能单独证明 iChain 或某项供应链机制的财务贡献 ; 它们提供的是经营规模与盈利变化的年度背景。

联想 2025/26 财年 ESG 报告还披露 , 全球运营用电已有 90% 以上来自可再生能源 , 来源包括现场可再生能源、购电协议和可再生能源证书。这个比例只对应联想自身的全球运营用电 , 不代表全部供应链能源。各地区业务扩展后仍要执行统一的环境管理要求 , 运营网络因此还承担着治理责任。

比亚迪从整车出海走向本地制造和标准参与

2026 年上半年 , 比亚迪累计销售 1,808,511 辆汽车 , 其中乘用车及皮卡海外累计销售 789,367 辆 , 同比增长 68%。2025 年全年 , 比亚迪累计销售汽车 460.24 万辆 , 其中乘用车及皮卡海外累计销售 104.96 万辆 , 同比增长 145%, 新能源汽车足迹覆盖 119 个国家和地区。

销量扩大后 , 车辆供应逐渐由跨境销售延伸到当地生产。2025 年 10 月 , 比亚迪集团第 1400 万辆新能源汽车在巴西卡马萨里乘用车工厂下线。公司当时披露 , 在巴西运营已超过 11 年 , 并有电动大巴业务和超过 17 万名车主 ; 卡马萨里工厂又增加了乘用车本地生产环节。

泰国罗勇工厂用了 16 个月完成建设 , 于 2024 年投产。工厂覆盖冲压、涂装、焊接、总装和汽车零部件生产 , 设计年产能为 15 万辆 ; 启用当天 , 比亚迪第 800 万辆新能源汽车也在这里下线。比亚迪当时预计项目可创造 1 万个就业岗位。泰国工厂在当地覆盖了从冲压到总装及零部件生产等制造环节。

质量规则是汽车本地生产必须长期处理的工作。2026 年 3 月 , 比亚迪正式成为国际汽车工作组新成员。IATF 由汽车制造商和各自国家汽车行业协会组成 , 其目标包括制定国际汽车质量体系要求 , 以及认证制度的政策和程序。比亚迪可以同其他成员参与相关标准体系的讨论与完善。成员身份代表取得参与资格 , 不等同于一家企业主导全球标准。

工厂投产只是起点。此后 , 人员培训、零部件供应、生产质量和车辆交付都要按日运转 , 企业同当地市场的关系也从卖车延伸到持续经营。成为 IATF 成员后 , 公司获得了参与相关质量体系规则工作的资格。

华为以 ICT 底座和伙伴生态进入本地行业

华为的海外业务包含大量需要长期建设和运维的数字基础设施。2026 年 4 月更新的公司事实表显示 , 华为拥有约 21.3 万名员工 , 业务覆盖 170 多个国家和地区 , 服务全球超过 30 亿人口。公司业务包括 ICT 基础设施、终端、云计算、数字能源和智能汽车解决方案等。到 2025 年底 , 华为消费者业务的全球服务网络拥有 3100 多个授权服务中心 , 覆盖 70 个国家和地区 , 全年同消费者互动超过 1 亿次。

截至 2025 年底 , 华为云覆盖全球 34 个地理区域和 101 个可用区 , 为 170 多个国家和地区的客户提供云服务。这两个数字属于华为云的基础设施口径 , 不能替代华为全部业务的全球节点数量。华为年报还披露 , 华为云已吸引超过 1000 万名开发者和 5.9 万家合作伙伴 , 并用于 30 多个行业的 500 多个场景 , 包括公共服务、钢铁、制造、铁路、金融和气象。这些数据分别说明华为云的基础设施部署范围与开发者、伙伴和行业场景规模。

基础设施进入行业 , 还需要熟悉当地语言、法规和客户流程的员工。截至 2025 年底 , 华为员工来自 166 个国家和地区 , 中国以外员工的本地化率约为 63.8%。公司 2025 年年报显示 , 欧洲中东非洲地区收入为 1,613.56 亿元 , 同比增长 8.8%; 亚太地区收入为 501.13 亿元 , 同比增长 15.7%。两组数字仅为华为集团完整年度的区域收入 , 不代表某个单一业务或项目的收入。

2026 年 6 月 , 来自 40 多个国家和地区的 500 余位教育、医疗领域客户与合作伙伴参加华为全球教育医疗合作伙伴活动。会上发布的伙伴联盟 2.0 围绕趋势洞察、赋能、方案共创、营销、商机共享与拓展六个维度开展协同。这里的 500 余位是参会人员数量 , 并非已经落地的项目数量。华为年报还显示 , 华为 ICT 学院覆盖 110 多个国家和地区 , 累计培养超过 180 万名学生 , 当地 ICT 人才培养也是伙伴合作的一项长期工作。

上述公司材料能够确认的是 , 华为在不同地区部署云基础设施、雇用本地员工并与教育和医疗伙伴协作 ; 具体项目中由谁承担需求沟通、方案设计、交付和后续维护 , 并未在这些集团级材料中作统一规定。

全球化的下一程 , 是在当地创造长期价值

海外市场不会因为完成一次销售就自动成为本地市场。研究人员、工厂员工、供应商、客户和合作伙伴进入日常流程后 , 企业需要持续处理质量、合规、交付和服务问题。在伦敦、巴西、泰国以及华为云覆盖的各个区域 , 这些工作都由具体团队和机构承担。

企业在当地承担的环节越多 , 对全球协同的要求往往也越高。区域团队需要回应客户和监管需求 , 并从集团获得研发、采购、产能与服务资源。《财富》世界 500 强记录了三家企业的经营规模 ; 能否在海外长期维持这样的规模 , 取决于这些日常工作能否持续运转。