1988 年，王健林走进大连西岗区一家住宅开发公司时，摆在面前的不是遍布城市的万达广场，也不是成熟的商业版图，而是一家经营困难、背着债务、很少有人愿意接手的区属企业。

他离开相对稳定的机关岗位，接下了这个并不轻松的摊子。公司靠旧城改造项目打开局面，逐渐扭亏，万达日后庞大的商业故事，也从几栋住宅、几条老街和一笔笔工程款开始。

万达从国企背景走到民营控股，并不是某一天换块牌子、改个名字就完成了，而是企业改制、股权转让和经营扩张持续推进的结果。

1992 年，万达成为东北地区较早的一批股份制试点企业，注册资本被划分为法人股和个人股。那时的股东不只有原来的区属房地产企业，还有多家机构，部分股份由内部职工认购。企业名称变成了 " 万达 "，经营机制也开始离开传统区属企业的运行方式。

股份制和民营化不是一回事。

股份制解决的是企业按什么方式组织，民营控股解决的是谁拥有主要股份、谁可以决定董事会人选、谁承担经营结果。一个企业完成股份制改造后，国有股东、机构股东、职工股东和个人股东仍可能共同存在。

决定企业归属的，从来不是名称里有没有 " 股份 "2 个字，而是谁持股、谁出资、谁能够长期控制经营决策。

王健林在这一阶段获得的，更多是经营主导权。他负责项目、组织团队、寻找资金，也承担企业能不能活下去的压力。随着旧城改造项目产生利润，万达有了继续扩张的资本，王健林在企业中的话语权也越来越重。

1993 年，万达走出大连，到广州开发住宅项目。2000 年前后，企业又把方向转向商业地产，开始建设早期万达广场。过去卖完住宅，项目基本就结束了；商业广场建成后，还要招商、运营、收租、维护客流，企业与一座城市的联系变得更长。

这一步改变了万达的生意。

住宅开发更像一笔一笔做项目，回款较快，收入容易波动。商业地产需要投入更多资金，回收周期更长，却能形成持续租金和管理收入。企业规模扩大以后，融资能力、资产价值和品牌影响力也会跟着变化。

普通人对万达的记忆，也在那几年发生了变化。早期的万达只是住宅开发商，后来进入一座城市，往往带着商场、电影院、餐饮和儿童娱乐。人们开始把 " 万达 " 直接等同于城市商业中心。

企业越做越大，原来的股权结构也需要继续调整。

2002 年，原股东大连万达房地产总公司将持有的 3000 万股转让给北京合兴投资，另一家机构股东也将部分股份转让给这家公司。北京合兴投资的股东中，包括王健林和其他投资人。

2004 年，多家原机构股东又陆续转让万达股份。大连万达房地产总公司所持股份也分批退出，其中部分股份转到王健林个人以及与其有关联的投资企业名下。到 2004 年末，万达原有国有股基本退出，企业形成以私人投资主体、王健林个人和内部职工持股为主的结构。

万达从国企背景走向民营控股，决定性变化就发生在这一连串股权转让中。

这条路并没有在 2004 年停下。

企业内部还存在职工持股。2005 年前后，相关职工股陆续清退。此后的几年里，万达股权继续转让和集中。到 2008 年，万达集团主要股份集中到大连合兴投资和王健林名下，而当时大连合兴投资也由王健林控制。

把这个过程放在一起看，会发现它经历了 3 层变化。

第一层是经营权变化。王健林从接手困难企业开始，逐渐掌握项目开发、人员安排和资金使用。

第二层是企业制度变化。区属企业转为股份制企业，原来的行政管理关系被公司治理关系取代。

第三层是所有权变化。国有股、机构股和职工股逐步退出，股权集中到王健林控制的投资主体中，民营控股结构才逐渐稳定。

这 3 层变化并不是同一天发生的。经营权可能早已掌握在一个人手中，股权却仍由多方持有；股权发生变化后，董事会、管理层和业务体系还需要继续磨合。

王健林能成为万达的实际控制人，靠的不只是早期接手企业的身份，还包括多年经营积累、股权收购和控制链设计。企业赚钱以后，控制股东才有能力继续投入、承接股份并承担扩张风险。

这里有一个很现实的商业逻辑：一家经营困难的企业，股权未必值多少钱；一家已经能稳定赚钱、不断扩张的企业，任何一部分股权都会变得越来越有价值。

早期参与经营的人，能不能在企业价值上升前获得股份，能不能在后续转让中继续增加持股，往往会决定企业多年后的控制权归属。

这也解释了王健林为何长期处在万达权力中心。

从工商关系看，王健林一直是万达集团董事长、法定代表人和实际控制人。王思聪曾在万达集团担任董事，2022 年已经退出这一职务。父子 2 人共同出现在股权链条中，经营权重却并不是各占一半。

2025 年可查询信息显示，大连合兴投资由王健林持股 98%、王思聪持股 2%。这家公司又处在万达集团的上层持股结构中，王思聪由此拥有家族企业中的一部分权益。

王思聪在股权链上占有位置，万达集团的驾驶座长期仍由王健林掌握。

外界把父子 2 人放在一起，除了股权关系，还带着对家族企业传承的想象。王思聪拥有自己的投资业务，也曾进入万达董事会，却没有全面接手万达集团的日常经营。万达庞大的商管、文旅和投资业务，仍依靠王健林与职业经理人体系运转。

进入 2026 年，再用 " 王氏家族拥有全部万达资产 " 来理解这家公司，也会忽略企业内部不同业务平台的股权差异。

2024 年，太盟、中信资本等投资方向大连新达盟投入约 600 亿元，合计持股 60%，大连万达商管持股 40%。大连新达盟旗下的珠海万达商管，承担大量万达广场的运营管理业务。

家族控制万达集团，不代表家族对每一家子公司、每一个项目和每一座万达广场都拥有全部股份。

一家大型企业往往有多层结构。最上面是集团公司，下面有商管平台、地产项目公司、文旅公司和投资公司。不同公司可能引入不同股东，也可能出售部分项目，却不等于整个集团的控制权在同一时间发生相同变化。

控股股东、实际控制人和单一最大股东，也不是一个概念。

持股超过一半，通常拥有比较直接的表决优势；持股没有超过一半，也可能通过董事会安排、协议关系和分散的股东结构保持影响力；成为单一最大股东，只能说明持股比例高于其他单个股东，不能直接等同于拥有全部决定权。

万达的变化更像一条很长的接力线。

1988 年解决的是企业能不能活下来，1992 年解决的是企业能不能换一种机制发展，2002 年至 2005 年解决的是股权归谁，2008 年前后形成较为集中的家族控制结构，后来的商业扩张与资本调整，又不断改变旗下业务平台的股东构成。

我更愿意把这段历史理解成一家企业的 3 次跨越：从困难企业变成能赚钱的企业，从地方公司变成全国性集团，从多方持股变成创始人控制。

每跨出一步，都离不开经营能力，也离不开资本。经营能力让企业有价值，资本决定谁能留下，股权结构决定谁能在会议桌上作出决定。

王健林接到手里的，是一家区属开发企业；多年后形成的，是一家带有鲜明创始人印记的民营集团。王思聪进入了家族持股链，却没有与父亲平分集团经营权。

企业是谁的，不能只看创始人的名气，也不能只看家族成员的姓氏，最终仍要落到一笔笔股份和一层层控制关系上。

一家企业从国企背景走到家族控股，最值得关注的，是创始人的经营胆量，还是历次股权交易中的规则与透明度？你怎么看？

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