7 月的中国车市，" 矛盾 " 似乎仍然继续存在。

乘联分会数据显示，7 月 1 — 26 日，全国乘用车市场零售 112.3 万辆，同比下降 18%；厂商批发 117.2 万辆，同样下降 18%。

今年以来，乘用车累计零售同比下降 20%，市场仍未摆脱需求疲软、价格战透支和消费者持币观望的压力。

但在近期车企陆续公布的成绩单中，头部玩家依然表现强势。

例如比亚迪 7 月销售 419211 辆，同比增长 21.8%；零跑更首次实现单月销量突破 10 万辆，同比增长超过一倍，将新势力的规模门槛再次推高。

这意味着，市场总盘子虽然仍在收缩，头部车企却在继续扩大份额。尤其零跑跨过 10 万辆，不仅打破了传统 " 蔚小理 " 的座次，也让新势力开始进入过去属于大型汽车集团的销量区间。

而竞争由此进一步加剧。

因为在一个累计零售下降 20% 的市场里，一家车企拿到的增量，往往就是另一家车企失去的份额。比产品、拼价格之外，企业内部的组织效率也开始直接影响最终胜负。

也正是在这样的背景下，一场车企内部的变革开始提速。

8 月 2 日，吉利汽车集团宣布成立销售总公司，统筹中国星、银河、领克、极氪等品牌的营销资源。此前，比亚迪已经整合海外品牌与渠道，长城推进 "ONE GWM"，广汽则将埃安与昊铂纳入同一 BU 并加快渠道融合。

这些看似独立的调整，实际上指向同一个趋势。那就是在存量竞争之下，企业则要拆掉内部的墙，让多个品牌共享资源、统一作战。

如果说 7 月销量揭示的是外部竞争正在加速，那么近期密集出现的组织调整，反映的就是车企对这场竞争作出的内部回应。

1

集团在增长，品牌在分化

从 7 月销量看，几家头部上市车企的总量并不算差。

比亚迪销售 419211 辆，同比增长 21.8%；上汽集团销售 338606 辆，基本同比持平；吉利汽车销售 250161 辆，创历史同期新高；长安汽车销售 20.71 万辆；长城汽车销售 108067 辆，同比增长 3.54%......

但拆开内部结构就会发现，这些增长并非来自所有品牌共同向上，而是由少数高增长业务集中托起。

最典型的是上汽。7 月，上汽乘用车同比增长 78.21%，上汽大通增长 29.79%；但上汽的合资公司均出现了不同程度的下降，智己也仅增长 1.57%。

真正托住上汽总量的，除了自主板块，还有新能源与海外市场：7 月上汽新能源汽车销量同比增长 50.67%，出口及海外基地销量达到 141656 辆，同比增长 72.55%。

吉利也呈现出明显的局部增长。

7 月，银河销售 107797 辆，同比增长 13%；极氪交付 35837 辆，同比增长 111%。但领克销量只有 16382 辆，较去年同期下降接近四成。

与此同时，吉利出口达到 106663 辆，同比增长 202%，占当月销量四成以上。换言之，吉利的增长主要由海外、银河和极氪拉动，并非所有品牌同步向上。

长城的分化同样明显。7 月哈弗同比仅微增 0.09%，魏牌下降 23.10%，坦克下降 13.95%；增量主要来自同比增长 151.63% 的欧拉，以及增长 16.22% 的长城皮卡。

而长城当月海外销量达到 62015 辆，占总销量超过 57%。没有海外业务和少数品牌的增长，长城整体销量很难保持正增长。

即便增幅最明显的比亚迪，也并不代表国内市场已经全面回暖。

比亚迪 7 月海外销量达到 179841 辆，同比增长 124.3%，占总销量约 43%。如果剔除海外销量，其国内销量仍低于去年同期。由此可见，比亚迪的增长，更多是海外爆发带动的全球总量回升。

为此，几家头部车企的共同特征已变得愈发清晰，那就是集团销量仍能守住甚至增长，但内部品牌冷暖不均；海外和新能源业务快速上升，传统燃油、合资及部分高端品牌继续承压。

这也意味着，车企面对的不再只是销量问题，更是资源配置问题。

尤其当增长越来越集中于少数品牌和海外市场，继续让多个团队分别建设渠道、投放营销资源，甚至彼此争夺相似用户，成本只会越来越高。

2

从换帅到重构

车企开始向组织动刀

事实上，销量分化带来的第一个问题，是资源该向哪里集中；第二个问题，则是谁来为结果负责。

近期，一汽、上汽与吉利相继调整核心管理层和组织架构，路径虽不相同，目标却高度一致，那即是缩短决策链条，提高资源配置效率。

例如一汽这轮变革的落点是红旗。

7 月底，原一汽丰田副总经理聂强出任红旗品牌 CEO，统筹市场营销、终端渠道、品牌运营及用户体系。通过强化品牌 " 一号位 "，红旗无疑是希望改变过去职能相对分散、销量与品牌建设难以统一的问题。

而上汽的动作则更具系统性。

7 月底至 8 月初，上汽乘用车、上汽通用、上汽大众和华域汽车相继完成主要负责人调整。卢晓、徐平、陶海龙等内部资深管理者，在自主品牌、合资企业与零部件板块之间轮岗，形成一次覆盖整车与供应链的管理重组。

其用意并不难理解。面对自主、新能源与合资板块冷热不均，上汽需要让技术、产品和管理经验在体系内加快流动，减少不同业务之间的壁垒。

相比之下，吉利的调整更直接指向多品牌协同。

8 月 2 日，吉利汽车集团成立销售总公司，下设中国星、银河、领克、极氪等六个一级组织，并通过交叉任职加强统筹。这意味着，各品牌仍保留面向市场的独立作战能力，但渠道建设、营销资源和中后台能力将进一步共享。

目前吉利当前并不缺规模。7 月销量突破 25 万辆，银河与极氪保持增长，海外销量更同比增长 202%。但规模越大、品牌越多，重复投入和内部竞争的问题也越容易显现。

尤其当银河、领克与极氪的价格带和用户边界不断接近，集团需要解决的已不只是如何把车卖出去，还包括如何避免多个品牌争夺相似用户、重复建设渠道。

虽然上面三家的三种调整并非彼此联动，却是面对相似竞争压力作出的共同选择。此前，比亚迪整合海外品牌与渠道、长城推进 "ONE GWM"、广汽加快埃安与昊铂融合，实质上指向的都是 " 品牌可以分头作战，但集团必须统一配置资源 "。

当市场增量逐渐消失，组织效率本身，正在成为下一轮销量竞争的一部分。

3

功夫拍案

7 月销量透露出的真正变化，是中国车企已经进入一个新的发展阶段。

在国内市场高速增长的时期，最有效的打法是不断增加品牌、扩大渠道，用更多产品覆盖更多消费者。谁能更快完成布局，谁就能抢到更大的市场。

但当国内增量见顶、海外成为重要增长来源，企业面对的挑战就不再是 " 有没有足够多的品牌 "，而是 " 能不能让这些品牌像一家公司那样作战 "。

当每一个子品牌都开始进入彼此的射程，当海外市场不愿意接受国内复杂的品牌故事，中国车企真正需要的已经不是继续 " 多生孩子 "，而是学会如何把一个越来越庞大的家庭管好。

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