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作者：首席品牌评论

来源：首席品牌评论（ID：SX_PPPL）

7 月底，永辉超市对上交所年报问询函的回复公告，像一块石头投进了本就不平静的零售行业。

2025 全年营收 535.08 亿元，同比下滑 20.82%；归母净亏损 25.52 亿元，亏损额比上一年又扩大了 10.87 亿。

眼看着亏损加剧，永辉超市明确表示，2026 年将采取更为稳健的经营策略，不再进行大范围的闭店和调改，预计经营经过 " 休养生息 " 后逐步回归正轨。

从去年大刀阔斧关掉 381 家门店的狂飙突进，到今天喊出休养生息主动踩刹车，永辉用一年时间、25 亿真金白银的代价，完成了一次从激进到务实的战略折返。

这位胖东来的学徒，终于扛不住了。

1.   英雄迟暮

回望永辉的历史，唏嘘不已。

1998 年从福州火车站旁一家小店起家，永辉靠着 " 农改超 " 模式一战成名，把生鲜搬进了现代化超市，硬生生在沃尔玛、家乐福等外资巨头的包围中杀出一条血路。

2010 年登陆上交所，被誉为 " 生鲜第一股 "，那是永辉的黄金年代。

2010 到 2019 这十年，是永辉狂飙突进的十年。门店数量从 156 家飙升到 911 家，营收从百亿级冲到近千亿级，复合增长率超过 20%。京东、腾讯轮番入股，一时风光无两。

也就是从这时起，永辉开始走弯路。

先是 2015 年，永辉设立创新平台永辉云创，并于 2017 年推出 " 超级物种 "，对标盒马鲜生，主打 " 餐饮 + 超市 " 的新零售概念，最高峰时开到八十余家门店。烧了无数钱之后，最终因为持续亏损被剥离出上市公司体系，黯然退场。

紧接着是 Mini 社区店，2019 年一口气开出数百家门店，管理层提出年内冲击千家门店的拓店目标，规划打造 " 大店 + 小店 " 网点矩阵。结果第二年就启动大规模关店调整，扩张速度有多快，收缩速度就有多快。

再后来是民生仓储店，学山姆、Costco 的会员制仓储模式，又是一轮开店又关店的循环。

十年间，永辉试遍了市面上所有能想到的新零售业态，每一次都 all in，每一次都铩羽而归。钱花了不少，坑踩了一堆，主业却在一次次折腾中逐渐失速。

到 2021 年，永辉首次出现年度亏损，从此一发不可收拾。算上 2025 年的 25.5 亿，五年累计亏损已经超过百亿元。

曾经的生鲜王者，沦落到了连年巨亏的境地。

这其实不是永辉一家的问题，大润发、华润万家、步步高、人人乐……几乎所有传统大卖场玩家，都在过去五六年里经历了同样的故事，尝试新业态、烧钱、失败、关店、计提减值。

大家都在找答案，又都找不到答案，直到胖东来爆火。

2.   永辉 " 胖改 "

2024 年，胖东来以神级服务火遍全网的时候，几乎所有传统商超都像看到了一根救命稻草。永辉是动作最快、决心最大的那一个。

在胖东来团队的帮扶下，永辉马上开启了一场声势浩大的门店改造运动，业内称之为 " 胖改 "。

叶国富入主之后，永辉的思路其实很清晰。

先断臂求生，把常年亏损的尾部门店全部砍掉，把规模缩到一个健康的体量；再全面升级，用胖东来的服务和商品标准重塑门店，把 " 民生超市 " 的旧形象换成 " 品质零售 " 的新标签。

初衷不能说错，但执行的代价远超预期。

根据永辉自己披露的数据，门店调改对利润的影响来自几方面：

一是资产报废和一次性投入，合计约 9.1 亿元；二是装修停业期间的毛利损失，预估约 3 亿元；三是供应链改革初期，缺货和毛利率下滑对营收的冲击。再加上关闭 381 家门店产生的解约赔偿、人员补偿、资产减值，几笔账加起来，直接把全年利润砸出了一个大坑。

这还只是看得见的成本。看不见的代价是，大规模调改打乱了门店正常的经营节奏。

一季度还盈利 1.48 亿，二季度就亏了 3.88 亿，三季度亏 4.69 亿，四季度直接亏到 18.43 亿。亏损逐季放大的曲线，和调改全面铺开的时间线高度重合。

永辉 " 胖改 "，越改越亏。这其实不是 " 学胖东来 " 导致的，而是 " 一边大规模关店出清历史包袱，一边砸钱做门店改造 " 双重成本集中释放的结果。

换句话说，这 25 亿亏损里，有一半是在还过去盲目扩张的旧账，另一半是在为转型交学费。

其实，永辉 " 胖改 " 的逻辑本身没有错，错的是节奏——太急了。

胖东来的核心竞争力，不是干净的地板、热情的员工、免费的包装服务这些表象，而是于东来几十年沉淀下来的分配机制、企业文化和供应链打磨能力。

员工拿高薪、有尊严，自然会提供好服务；商品严选、损耗严控，自然能支撑起品质和价格的平衡。这套体系是长在土壤里的，不是一套 SOP 就能移植过去的。

永辉在全国有几百家门店，横跨二十多个省市，区域消费差异巨大、管理链条极长。要在短短一年时间里，让几万名一线员工同时转变服务意识、让几百个采购同时切换选品逻辑，本身就是一件反常识的事。

调改后的门店，客流确实涨了，口碑也确实好了，但成本涨得更快。员工薪酬提升了，装修标准上去了，商品损耗管控难度加大了，而客单价和复购率的提升，需要时间慢慢兑现。

随着大规模改造的一次性支出集中爆发，而经营改善的红利还没释放出来，亏损放大就是必然的结果。

3.   休养生息

看到这，一些人可能会把 " 休养生息 " 解读成永辉认输了、改不动了。我倒觉得，这反而是一件好事，说明永辉终于从 " 运动式改造 " 的狂热里冷静下来，开始回归零售的基本常识了。

按照永辉的说法，2026 年不再搞大范围的闭店和调改，只做小范围的二次优化。工作重心从 " 改门店 " 转向 " 练内功 "：聚焦商品、聚焦顾客、聚焦员工、聚焦文化。

这四句话听起来很虚，但恰恰是零售最本质的东西。

第一是商品力。

零售的终极竞争，永远是商品的竞争。你服务再好，消费者最终是来买东西的。

永辉接下来要做的，是打造 100 个亿级口碑单品，和 200 个核心产区、工厂建品质共同体，把 " 品质永辉 " 的认知落到具体的商品上。

这条路对不对？看看山姆的 Member's Mark、盒马的自有品牌就知道了。没有差异化的商品，就没有不可替代性。

第二是场景力。

从 " 卖商品 " 转向 " 卖生活方式 "，把门店做成社区厨房和邻里客厅。

这件事胖东来做到了极致，但永辉不需要照搬。结合自身的生鲜优势，把一日三餐的场景做透，把周边居民的日常需求接住，就足够活下去。

第三是组织力。

这是最难的一步，也是最关键的一步。

2025 年，永辉向参与门店调改的一线员工发放利润分红近 5000 万元，这是一个好的开始。但真正的组织升级，不是靠发钱就能完成的，而是要让一线员工有决策权、有成长空间、有职业尊严。

只有超市理货员不再是一份 " 吃青春饭 " 的底层工作，店长真正把门店当成自己的生意来做，服务和效率才会从骨子里发生改变。

4.   慢才是快

回头看这十年，中国的超市行业就像坐过山车。

2015 年前后，永辉凭着生鲜直采的 " 永辉模式 " 横扫全国，一年开几十上百家店，市值冲到千亿，被称为 " 超市一哥 "。

那时候所有人都相信，规模就是一切，全国化就是终极答案。

然后社区团购来了，烧钱补贴把生鲜价格打穿，线下商超客流腰斩；接着仓储会员店火了，山姆、Costco 成了新标杆，所有人又忙着改大店、做付费会员；再后来胖东来爆火，" 服务至上 " 又成了行业圣经，家家都喊着要学胖东来。

风口一轮接一轮，每家企业都在追，追着追着就忘了自己是谁。

永辉的问题，不是某一次决策失误，而是整个传统商超行业的集体困境：上游供应链没有足够深的壁垒，下游没有足够强的用户粘性，中间是高昂的房租和人力成本。

线上电商抢了标品的生意，社区团购抢了低价生鲜的生意，会员店抢了中高端家庭的生意，传统超市就像一块被四面蚕食的蛋糕，越做越小。

在这样的环境下，激进扩张死，激进改造也可能死，什么都不改等死，改得太急找死。

所以 " 休养生息 " 这四个字，不止是永辉的选择，更应该是整个行业的共识。

不要总想着搞个大新闻、找个万能模式、一步到位翻盘。先把手里的店做好，把商品品质提上去，把员工队伍稳住，把现金流看住，活下来，比什么都重要。

好消息是，止血的信号已经出现了。

根据永辉发布的业绩预告，2026 年上半年预计实现归母净利润 2.5 亿元，同比扭亏为盈。虽然二季度仍然可能微亏，但整体趋势已经从失血转向回血。

没有了大规模关店和调改的一次性冲击，经营层面的改善开始慢慢体现在报表上。

这很重要。

一家企业可以有理想、有情怀，但首先要能赚钱。持续亏损的转型，就是无源之水、无本之木。先稳住利润，再慢慢优化，用时间换空间，这才是健康的转型节奏。

快了半辈子的永辉，终于开始学慢了。而对于整个传统零售行业而言，也许慢下来，才是最快的出路。

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