官方数据显示，吉利汽车 2026 年 7 月份销量为 250161 辆，同比增长 5%，依然位居国产品牌三甲。

不过，与另一个多品牌作战的巨头比亚迪相比，吉利显然没有发挥出自己的潜力。这种潜力，既体现在技术和产品性能上，也与营销服务网络密不可分。

2026 年 8 月 2 日，吉利控股集团高级副总裁杨学良在微博上发了一条消息：吉利汽车集团销售总公司正式成立。消息不长，但放在吉利过去两年的整合脉络里看，这事不算小。

两年整合 终于到了渠道

按照吉利官方的说法，新成立的销售总公司下设中国星、银河、领克、极氪等 6 个集团一级销售组织，吉利汽车集团高级副总裁林杰出任总经理，同时兼任极氪销售公司总经理；范峻毅任常务副总经理，兼任领克销售公司总经理并分管银河销售公司；王博任中国星销售公司总经理，关久旸任银河销售公司常务副总经理。

这个部门的思路很简单，那就是把吉利旗下几个主力品牌的营销前端收拢到一个指挥中枢里。用杨学良的话说，这次调整 " 既保留了各品牌贴近市场、快速决策的能力，也有利于资源共享 "。

翻译一下就是：品牌还是各干各的活，但钱、渠道、用户数据这些资源不能再各花各的了。以前是各自为战，现在要用一张网卖所有的吉利车。

值得一提的是，在燃油车时代，吉利曾经采取过分网销售的策略，类似于现在比亚迪王朝网、海洋网的模式，这种模式帮助吉利在 2018 年登顶国产第一。但现在，吉利又要重新开始收权了。

这显然不是突然拍脑袋的决定。实际上，早在 2024 年 9 月份，吉利就已经发布了著名的《台州宣言》，提出 " 战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才 " 五大举措。

潜台词是，吉利的规模已经够大，2025 年年销量达到 300 万辆，如果把沃尔沃、极氪等也算上则突破 400 万辆，不能再延续过去粗放式经营的模式了。

接下来吉利的动作一个接一个：几何并入银河，极氪与领克完成战略归位，极氪并入吉利主体上市。2026 年 1 月，吉利控股又发布 " 一个吉利，全面领先 "2030 战略，目标锁定全球销量前五、年销 650 万辆、营收超万亿。

6 月的重庆论坛上，李书福进一步明确：" 要有序关停并转吉利汽车集团有限公司相关冗余主体，集中优势资源做强吉利汽车控股有限公司核心上市平台 "。

成立销售总公司，实际上也是在延续 " 一个吉利 " 的战略。

为什么要在这个时间点动营销？

吉利汽车把整合营销网络的时间点选在 2026 年 8 月，有一个很现实的背景。

2026 年上半年，吉利控股总销量达到 1934842 辆，创下历史同期新高，新能源渗透率达到 56.9%。其中 7 月销量超过 25 万辆，连续五个月实现同环比双增长，海外出口 106663 辆，再创新高。

数字很漂亮，但细看结构会发现一些变化。

前 7 个月，吉利整体销量只增加了 2.62 万辆，极氪一个品牌就增加了 10.65 万辆。按前 7 个月销量计算，极氪完成全年目标的 71.4%，吉利品牌完成 47.2%，领克完成 40.1%。

2025 年的增长主力是银河，2026 年变成了极氪。

增长引擎在切换，以前的销售资源分配模式就显得不合时宜了。此前吉利旗下四个品牌各自建渠道、各自投广告、各自养销售队伍，但现在销量结构变了，资源配置方式没变，效率问题就暴露出来了。

简单来说就是，每个品牌都要承担各自的使命，销售总公司要管起来，同时负责不同任务之间的资源分配。哪座城市该增加门店，哪条销售线索该交给哪个品牌，哪款新车该优先拿到营销预算，这些事不能再让四个品牌各自拍板。

从人事安排方面，也能看出这种潜在的变化。

林杰 1994 年加入吉利，从摩托车销售干起，2018 年起担任领克销售公司总经理。2025 年领克和极氪合并后，他接管了极氪的国内营销。这次让他统管销售总公司，同时继续兼任极氪销售公司总经理；范峻毅，兼领克销售公司总经理，同时分管银河。

这种安排很有意思，一个高管同时盯着两个品牌的盘子，资源调配的阻力就小。这些核心岗位的负责人都是吉利体系里的 " 老人 "，对内部流程和品牌状况熟悉，新架构的磨合成本理论上会低一些。

多品牌车企的必经之路

目前自主品牌三强，比亚迪、奇瑞、吉利，都很擅长搞多品牌运作，但多品牌经营做到一定规模，必然会遇到一个问题——资源内耗。

品牌多可以覆盖更多市场，但如果每个品牌都单独建设门店、营销和销售队伍，内部重复投入会越滚越大。几个品牌都去做走量车，集团内部的产品和价格边界也会越来越模糊。

在如何避免多品牌内耗这个问题上，吉利给出了这样的答案：统一销售网络，前台独立作战，中后台资源共享。

这个方向其实是对的，在行业进入利润挤压周期时，" 向内要效率 " 比单纯追求销量增长更可持续。从 " 铺摊子 " 到 " 收口子 "，从品牌扩张到体系整合，吉利走了一条中国车企常见的路，只不过走得比大多数同行更坚决一些。

销售总公司能不能真正把 " 一个吉利 " 从口号变成效率，取决于接下来半年的执行。但至少从架构上看，吉利已经把该拆的墙拆了。

从多品牌跑马圈地到体系化攥指成拳，吉利的这次调整，是中国车企从 " 拼规模 " 到 " 拼效率 " 的典型缩影。当行业增量放缓，真正的竞争力从来不在品牌数量的多少，而在资源整合的精度。销售总公司这一步，既是对内挖潜的收官，也是吉利冲击全球第一梯队的新起点。