做投资这件事，最难的不是找到好公司，而是在所有人都还没看懂的时候，敢于押上真金白银。Sequoia Capital 刚刚完成了一件在他们 54 年历史里从未做过的事：单笔投资 25 亿美元进入 Anthropic，同时在全球范围内募集了 100 亿美元的新基金。但这件事之所以有意思，不只是因为数字很大，而是因为它背后藏着一段很少被完整讲清楚的故事：一家见证了 Apple、Google、Nvidia、SpaceX 从零到巨头的老牌机构，在过去两年里经历了什么，又是如何在最关键的时刻做出了这笔押注的。

最近 Bloomberg Businessweek（彭博商业周刊）做了一篇深度报道，加上他们对 Sequoia 两位联合掌舵人 Alfred Lin 和 Pat Grady 的独家专访，我把这些内容仔细读完之后，觉得有很多东西值得认真聊一聊。这不只是一个融资新闻，更像是一个关于机构如何在压力下自我更新的真实案例。

在他们接手之前 Sequoia 其实正在走下坡路

很多人对 Sequoia 的印象停留在那些传奇投资上：Apple、Google、Nvidia、SpaceX。但 Alfred Lin 和 Pat Grady 在 2025 年 11 月接手的时候，Sequoia 面对的其实是一系列不小的压力。

最直接的是机会层面的问题。Anthropic 是这波 AI 浪潮里最重要的公司之一，但 Sequoia 在很长一段时间里选择押注 OpenAI 和 xAI，对 Anthropic 一直保持观望。这个判断让他们错过了早期最好的入场窗口。与此同时，外界开始质疑 Sequoia 的文化是否跟上了 AI 投资那种 always-on、高速决策的节奏，有人觉得这家公司的动作太慢了。

然后是更难处理的内部问题。合伙人 Shaun Maguire 在社交媒体上的一系列发言引发了广泛争议，其中包括 2025 年 7 月在 X 上的一篇帖子，他在帖子里提到纽约市长候选人 Zohran Mamdani 的 " 伊斯兰议程 "，这个措辞引发了大量批评。不久之后他还在社交媒体上错误地指控一名巴勒斯坦学生与布朗大学枪击事件有关，事后删帖并道歉。这件事最终的结果之一，是 Sequoia 的 COO（首席运营官）Sumaiya Balbale，一位穆斯林女性，在此之后离开了公司。

这一切压力最终落在了当时的掌舵人 Roelof Botha 身上。2025 年 11 月，Botha 宣布卸任，这是 Sequoia 历史上任期最短的最高领导人。继任者的选择过程据说非常神秘。最后两个人走出了那个房间：Alfred Lin 和 Pat Grady，他们都在 Sequoia 超过 15 年，两人都是 Sequoia 在 2021 年投资 OpenAI 那笔交易的核心推动者。那笔投资以 OpenAI 现在的估值来计算，已经获得了超过 40 倍的回报。

这家公司的领导权 从来不是靠职位来定义的

Alfred 和 Pat 接手之后做的第一件事，是给全公司发了一封内部邮件，标题叫 "Our Sequoia"（我们的 Sequoia）。邮件里强调的核心原则是：公司的利益高于任何个体的利益，创始人、LP 和团队是优先级最高的事情。Alfred 在接受采访时说了一句我觉得很值得记的话：" 我们不谈遗产，遗产是无关紧要的。我们只关心下一笔投资。"

这家公司的领导架构本身就很能说明问题。他们用的头衔是 "co-stewards"，不是联席 CEO，也不是管理合伙人，而是守护者。这个称呼最早可以追溯到 Sequoia 的第一次代际传承。上世纪 90 年代末，创始人 Don Valentine 把公司交给 Doug Leone 和 Michael Moritz，那时候惯例是年轻一代买断老一代的股权。但 Don 没有这么做，他直接把公司送给他们，唯一的条件是：你们的任务就是把它交给下一代的时候比你们接手的时候更好。这句话成了 Sequoia 内部传承的核心精神，一代传一代。

Pat 在采访里强调了一个细节，他和 Alfred 作为掌舵人，在投资讨论里并没有额外的投票权，他们的判断不比其他合伙人更有分量。Sequoia 内部的文化是：影响力应该归属于在这件事上有真实专业知识的人，不是待得最久的人，也不是职位最高的人。他举例说，在很多次投资讨论里，他和 Alfred 的发言分量反而比不上某个对这个领域研究更深的年轻合伙人，因为那个人才是真正懂这个市场的人。

我认为这种架构设计在一个变化极快的行业里是一种非常重要的竞争力。大多数大机构最终失去判断力，不是因为里面没有聪明人，而是因为聪明人的判断被层级和资历压制住了。Sequoia 用这种机制把这个风险从制度层面消解掉，让真正懂的人能够真正发声。

一条 WhatsApp 就能启动一笔投资 七天随时都可以

Alfred 和 Pat 接手之后做的另一件事，是改掉了 Sequoia 几十年来固定在周一早上开投资决策会议的惯例。现在的规则是：任何合伙人，在任何时候，通过任何方式，包括 WhatsApp 或者邮件，都可以提出讨论一笔投资。七天都可以，随时都可以。

这个改变的逻辑其实很清晰。Alfred 说得直接：创始人是我们的客户，如果创始人有融资时间表，我们应该配合他们的节奏，不能反过来让他们等我们的周一会议。我们是在服务创始人，不是让创始人来服务我们的日历。

这种改变的效果是真实的。就在 Bloomberg 访谈录制前几天，一封推荐投资的邮件发出来，六个合伙人临时分乘五架不同的飞机飞到纽约，第二天上午花两个小时见了那家公司，下午就签了 term sheet。Alfred 还特别补了一句：我也不知道为什么我们坐了五架不同的飞机，但就是这么发生了。

这个细节让我觉得特别真实。很多机构的流程设计，本质上是为了内部管理方便。Sequoia 愿意把这个顺序反过来，虽然看起来有点混乱，但这正是他们说的 " 在原则上非常严格，在流程上非常灵活 " 的体现。

另一个值得注意的改变是投票机制。Sequoia 的投资决策不需要共识，一个被多数人反对的合伙人，只要他自己的判断足够强，可以继续推动这笔交易。这背后有一个他们内部记录了十多年的数据支撑：从 2014 年到现在，他们追踪了所有投资里共识度和回报之间的关系，结论是：共识投资和争议投资之间没有显著的回报差异。唯一真正重要的是，有没有人对这件事有非常强的 conviction（判断力与信念）。

Shaun Maguire 这个人 是 Sequoia 最复杂的一道题

Sequoia 内部最难处理、也最能说明他们价值观的一个人，是合伙人 Shaun Maguire。他的履历非常出色：高中时是全美排名前十的 CS：GO 职业游戏选手，高中时就在做日内交易，后来拿到了物理学博士学位，研究方向是量子理论。加入 Sequoia 之后，他写了一份 " 硬件宣言 "，推动公司进入硬件和太空投资，那个时候所有人都觉得这不是 Sequoia 该做的事。但后来 SpaceX 成了 Sequoia 历史上最好的投资之一。

2019 年的那个故事值得细说。当年整个 VC 圈都在看软件，Salesforce 的市值几乎等于 Tesla 和 Nvidia 的总和，软件是绝对的主旋律。Shaun 那时候刚加入早期投资团队，他提出要以 200 亿美元估值投资一家火箭公司，这家公司的主要客户是政府，Starlink 根本还没出现。当时其他合伙人的内部评分给了 1 分，满分 10 分。但 Shaun 的评分是 10 分，他继续推，继续推，继续推。最终 Sequoia 投了，那笔投资后来成了他们历史上回报最高的投资之一。

Alfred 在访谈里讲了一个概念，他们内部有一份清单，列了 40 到 50 种投资失败的模式，其中有一种叫 "wimpy sponsor"（软弱的发起人）。这种人一开始说非常喜欢某个机会，但被多数人反对之后就悄悄退缩了。Alfred 说：如果你真的喜欢它，被人反对你不会就这么算了，你会继续推，继续推，继续推。这才是真正的勇气，不是说喜欢，而是在逆境里还继续押注。Shaun 就是这样的人。

但这件事有它复杂的另一面。Shaun 在社交媒体上的一系列发言也给 Sequoia 带来了真实的声誉损失，导致了公司 COO 的离职。Pat 在采访里对这件事的态度很有意思，他承认 Shaun 的行为有时候 "backfired"，但他的看法是：那些让 Shaun 在网上惹麻烦的特质，正是让他成为优秀投资人的同一批特质。他说：" 比起没有勇气的合伙人，我们宁可要那些有很多勇气、偶尔会摔跤的合伙人。因为如果不冒险，我们做不出任何特别的事情。"

我对这个判断本身有自己的想法。Pat 的立场不是在为 Shaun 的具体言论辩护，而是在说他们的用人逻辑：真正有判断力的人往往有自己强烈的主见，而强烈的主见是一把双刃剑。问题不是要不要这种人，而是怎么建立一个机制，让这种人的判断力得到发挥，同时把副作用控制在可接受的范围里。这个平衡很难，也很少有机构愿意公开正视它。

Anthropic 这笔 25 亿美元背后 是一次坦然承认错误的赌注

现在来说这笔最大的投资。整件事的来龙去脉比外界报道的要复杂很多。

Sequoia 错过了 Anthropic 的早期阶段，原因之一是他们已经投了 OpenAI，担心同时投两个直接竞争对手会造成冲突。他们选择了等待和观望。但后来他们做了一件很务实的事：直接去问自己投资组合里的创始人们，你们在用哪些 AI 工具，用来做什么。答案让他们改变了看法。这些创始人同时在用 OpenAI 和 Anthropic，但用途完全不同：OpenAI 更多用于消费端和信息搜索，Anthropic 的 Claude Code 则在开发者群体里获得了极高的口碑，大量工程师在用它写代码。Sequoia 自己内部的工程师也是 Claude Code 的重度用户，反馈非常好。

2026 年 1 月，Sequoia 第一次进入 Anthropic，但很快他们意识到这个入场规模不够。今年 5 月，他们在硅谷总部的会议室里召开了一次合伙人会议，专门讨论要不要加大投入以及加多少。合伙人 Sonya Huang 最早推动这件事，她建议投 10 亿，Alfred 最开始认为这个数字是合理的。但随着讨论深入，Pat 提出了一个更激进的数字：50 亿。这个数字是为了挑起讨论，让所有人认真面对一个问题：我们到底有多相信这件事？

50 亿的数字触发了一个 Sequoia 内部叫做 "franchise risk"（机构存亡风险）的讨论：如果押上这么多钱，万一出问题，公司还能不能活下来？是 Alfred 最后说了那句拍板的话：" 我们必须时刻愿意去冒让整个机构陷入险境的风险，否则我们明天就不配再叫 Sequoia 了。" 这句话的分量很重，但它背后说的其实是一个非常清醒的判断：真正的大机会，从来不是没有风险的。最终他们定在了 25 亿，这是他们在现有基金结构下不使用 SPV 就能动用的最大金额。

Pat 在接受采访时说了一句我觉得是整段访谈里最重要的话：" 在一个完美的世界里，我们早就应该投 Anthropic 了，但我们没有。既然已经错过了，现在能做的最好的事，就是以我们能调动的最大规模进入。" 这种坦然在投资圈非常罕见。很多机构遇到类似情况，会花大量精力解释当时没投是对的，但 Pat 直接说：我们错了，现在我们要用最大的力度去弥补。我认为这种机构级别的自我诚实，才是 Sequoia 能够持续 54 年的真正原因之一。

芯片、核能、再工业化 他们在押注的不只是 AI 应用层

这是整件事里很多人可能会忽略但其实非常重要的一个维度。Sequoia 这轮的动作，不只是押注 Anthropic 这一家公司，而是在整个 AI 基础设施链条上同步布局。

先说芯片。今年 Sequoia 领投了 Etched 的 3 亿美元融资，Etched 是一家做 AI 专用芯片的公司。这是 Sequoia 自 1993 年投资 Nvidia 以来，时隔三十多年再次进入半导体领域。推动这笔投资的是合伙人 Sonya Huang，她在决定接触这家公司之前，打了超过 50 个电话，分别联系了 Etched 的客户、供应商和竞争对手，把整个行业格局摸清楚了，才正式开始推动。她在合伙人群里发了一条 WhatsApp，当天下午就有 15 个 Sequoia 的人飞去了 Etched 的实验室。她说了一句很能说明新旧文化差异的话：" 如果你五年前在 Sequoia 想推一个芯片投资，祝你好运。"

再说核能。合伙人 Shaun Maguire 带来了一个更大胆的提案：向核能创业公司 Valar Atomics 投资 3 亿美元。Pat 的第一反应是这完全不可能，技术风险太高，而且距离真正产生收入可能还要好几年，他反提了 2500 万的数字。但 Shaun 不放弃，他继续推，双方最后一起飞去拜访了这家公司，花了整整一天时间见创始团队。Pat 后来把自己的数字从 2500 万提高到了 1 亿，但 Shaun 坚持要打够 3 亿，最后 3 亿的版本赢了。Pat 在采访里说：" 这件事一年前根本不可能发生。"

还有一个更宏观的布局方向是 reindustrialization（再工业化）。Sequoia 成长期合伙人 Andrew Reed 主导了对 SendCutSend 的投资，这是一家在内华达州里诺做定制金属制造的公司。Reed 说他们相信美国正在形成自己的制造业生态，类似深圳在中国所扮演的角色。这个方向和 AI 看起来关系不大，但逻辑是相通的：AI 需要算力，算力需要芯片，芯片需要制造，制造需要能源，能源里有核能。这条链条上的每一个环节，都在成为下一个十年的核心赛道。

Pat 在这个话题上说了一句我觉得很精准的话：" 我们不会再投下一个 Anthropic 了，我们在这个方向上已经完成了。" 这意味着 Sequoia 认为通用大模型的格局已经基本定型，他们不想再参与那场估值竞争，而是在往下层的基础设施走，以及往上层的垂直应用走，比如他们提到了机器人和生物学方向的专用模型。

他们眼中的未来 是白天鹅 不是黑天鹅

访谈的最后，主持人问 Pat：如果你今天要写一份备忘录，标题会是什么？他的回答很干脆：White Swan，白天鹅，不是黑天鹅。他说他认为现在市场上对 AI 的悲观情绪是严重错位的。他列举了三个他认为同时正在发生的 " 构造板块位移 "：AI 本身、硬件、美国再工业化。这三件事叠加在一起，他认为未来非常光明。

这个判断背后有一个很有意思的逻辑值得展开说。它揭示了一件真实的事：Sequoia 在整个 AI 浪潮里扮演的角色，有点像是在判断哪条技术路线会成为这个时代的主轴。他们押注 Anthropic 的规模，不只是一个财务决策，更像是一个立场声明：这是他们认为这一代技术变革里最重要的那个赌注。

我自己的一点思考

看完这些材料，我觉得 Sequoia 在过去九个月里做的事情，本质上是在解一道很难的题：怎么在维护一个有 54 年历史的机构的文化核心的同时，把那些已经不适用的部分换掉。

他们换掉了周一会议的惯例，换掉了共识决策的要求，换掉了早期和成长期投资泾渭分明的分工方式。但他们没有换掉的是那些更底层的东西：专业知识决定影响力、创始人是客户、每一代人的任务是把公司交给下一代时比接手时更好。

我印象最深的一个细节，是 Sequoia 总部里的那棵化石红杉树横截面，放在那里已经好几十年了，每个新进来的合伙人都会看到它。它说的不是 " 我们很老 "，而是 " 我们要在任何一个个体存在之后还能继续存在 "。这是一种非常特别的机构心态，在硅谷这个以移动快、打破东西为荣的地方，这种心态反而变成了一种稀缺的东西。

最后我想说的一点是，Sequoia 关于 "conviction over consensus" 的态度给了我很深的触动。他们用十多年的数据证明，共识投资和争议投资之间没有显著的回报差异，真正重要的是有没有人对这件事有真实的判断力和推动它的勇气。这道理听起来简单，但做起来需要一种很特别的组织文化，要能够容纳有强烈主见的人，同时又不被这些主见带偏整个机构的方向。这个平衡，我认为才是 Sequoia 最深的护城河，也是最难被复制的那部分。

结尾

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