深陷亏损泥潭，" 一人火锅 " 鼻祖如何重新抓住年轻人。

" 一人火锅 " 正在持续凋零。

8 月 3 日，呷哺呷哺餐饮管理 ( 中国 ) 控股有限公司（下称，呷哺呷哺）发布 2026 年上半年业绩预告。公告显示，呷哺呷哺预计净亏损约 2900 万元至 3900 万元，较 2025 年同期的净亏损（约 8100 万元）大幅收窄 51% 至 64%。

对于连续五年深陷亏损泥潭的呷哺呷哺而言，减亏无疑是积极信号，但同一份预告披露的另一个数字是：呷哺呷哺收入端仍承压，预计报告期内收入约为 15 亿元，同比减少约 23%。此外，预计因关闭及持续亏损餐厅计提的资产减值损失金额，较上年同期减少约 30%。

换言之，减亏的主要驱动力之一来自关店。

坏消息接踵而至。呷哺呷哺旗下的中高端品牌湊湊 2025 年收入 13.49 亿元，降 30.75%，经营亏损 2.52 亿元，连续第四年亏损；同店销售降 14.2%，是造成呷哺呷哺亏损的另一大原因。

简单说，呷哺呷哺起家靠 " 一人独食小火锅 "，但如今它既守不住单人食的性价比基本盘，凑凑的社交聚餐业务又持续遇冷，等于单人、多人两个场景同时失守。

资本市场显然用脚做了投票。8 月 3 日，港股收盘，呷哺呷哺报收 0.235 港元 / 股，市值 2.55 亿港元，跌出了其上市以来的新低。要知道，呷哺呷哺在 5 年前一度股价超过 27 港元 / 股，市值高达 300 亿港元，如今沦为 " 仙股 "，令人唏嘘。

更棘手的是资产负债表。2025 年末，呷哺呷哺资产负债率已达 92%。现金及现金等价物 4.86 亿元，而一年内到期的短期债务为 6.46 亿元。显然，资金链紧绷。

迫切而现实的问题是，在全球经济复杂多变的当下，如何让消费者习惯性踏入呷哺呷哺的门槛？如何快速找回 " 同桌的你 "，将成为呷哺呷哺自救的关键。‘’

呷哺呷哺的成功有一定的特殊性。1992 年，中国台湾商人贺光启来到北京从事珠宝生意，后来珠宝市场萧条，1998 年创立呷哺呷哺，首创 " 一人一锅 " 台式小火锅模式，用电磁炉代替传统炭火铜锅。由于理念较为超前，直到 2003 年非典期间，" 一人一锅、干净卫生 " 的特点让门店火爆起来。

此后的近二十年里，" 平价 " 是这家公司最牢固的护城河 低廉的价格让它成为学生、白领等年轻人的心头好。2014 年上市时，客单价仅 44.4 元。

为了追求规模效应，呷哺呷哺采取了 " 跑马圈地 " 式的开店策略。这个火锅品牌成立的前 15 年里，总门店数还不足 500 家，但从 2015 年开始，年均新开门店一百余家，并进军南方市场，计划在 2019 年完成 " 千店计划 "。

2016 年，呷哺呷哺推出了高端火锅品牌 " 凑凑 "，" 火锅 + 茶憩 " 把呷哺带进了中高端。大红袍珍珠奶茶、无限续的鸭血豆腐，湊湊找到了自己的辨识度。一度为呷哺呷哺创造了新的增长极。

或许在凑凑成功的启发下，2017 年 6 月，呷哺呷哺推出转型计划——将转型为休闲正餐，以 " 火锅 + 茶饮 " 的组合来打造 " 火锅界中的星巴克 "。但未曾想，呷哺呷哺主品牌的日子开始越来越不好过。

原因也很简单，全国小火锅的快速兴起，直接分流了呷哺呷哺的客流。企查查数据显示，目前全国在业 / 存续的 " 小火锅 " 企业注册量超 2 万家，估算下来，全国小火锅门店数量将近 5 万家，小火锅赛道早已玩家云集，最流行的自选 / 自助小火锅赛道陆续跑出了区域头部。全国有超 2000 家店的围辣小火锅、一年狂开 300 多家的龍哥自助小火锅、稳固大本营市场坚持直营模式的一围肥牛小火锅等。

结果可以想象，2020 年，呷哺主品牌收入下滑。不过，湊湊却做到 16.89 亿元，同比增长 40.4%，占集团约 31%。2022 年，湊湊收入 22.05 亿元，呷哺主品牌收入 22.86 亿元。

或许为了扭转颓势，2021 年呷哺呷哺主品牌启动了一场雄心勃勃的 " 向上突围 " ——店面风格改轻时尚，菜单增加高价肉类和海鲜，人均消费攀升至 60 元甚至 80 元以上。

这场涨价策略的后果，今天看来已是教训。消费者对呷哺呷哺的认知早已固化为 " 平价小火锅 "，涨价之后，价格敏感型顾客大量流失；而真正追求高品质用餐体验的消费者，更愿意选择海底捞、巴奴。

或许，呷哺呷哺没有意识到的是，当年的 " 穷学生 " 如今已经逐渐成家立业，消费火锅的场景也发生了变化。这就导致品牌既没有守住平价市场的基本盘，也没能真正进入高端市场，陷入了一种尴尬的悬浮状态。

面对持续下滑的业绩，2024 年，呷哺呷哺实施了十年来最大力度的降价，将人均消费降至 50 元左右，但降价的效果有限。

请注意，红餐大数据显示，2023 年至 2025 年一季度，人均 90 元以上的火锅门店占比大幅萎缩 16.9 个百分点；全国火锅人均消费从 87.4 元一路下行至 58.1 元。

结果这向上的策略直接导致凑凑的青春快速逝去。2025 年湊湊收入 13.49 亿元，降 30.75%，经营亏损 2 亿元，连续第四年亏损；同店销售降 14.2%。门店两年净关 110 家，2025 年末仅剩 147 家，高峰时期 257 家，近乎腰斩。郑州、惠州已清零，天津市区仅剩滨海一家。

这种战略上的摇摆，让呷哺呷哺陷入了 " 高不成低不就 " 的尴尬境地：想吃便宜火锅的消费者嫌它贵，想吃高端火锅的消费者又觉得它不够格。" 进退失据 "，恰恰是一家公司在战略摇摆中最危险的处境。

呷哺呷哺的困局用通俗直白的话来表示，就是如何持续抓住年轻人，并伴随年轻人的成长推出他们欢迎的产品。那么，怎么留住呢？其实很简单，呷哺呷哺似乎忘了当年的杀手锏——平价，这条放在任何阶段都是王牌。

可以佐证的是，2026 年夏天，麦当劳用 9.9 元的 " 薯条二重奏 " 点燃了快餐界的价格战——从二重奏到四重奏、八重奏、十二重奏，肯德基跟进 " 大大大大大薯 "，汉堡王推出 " 一斤薯条桶 "；瑞幸咖啡凭借 9.9 几乎横推……一切从 9.9 元开始，这就是当下餐饮竞争的残酷逻辑：谁能在保证品质的前提下把价格打到最低，谁就能赢得年轻人。

火锅行业同样如此。澳门豆捞的衰落提供了一个相似的参照。这家曾以深海海鲜火锅为特色、巅峰期在全国拥有数百家连锁分店的老牌火锅品牌，从 2021 年起陆续关闭门店，到 2025 年仅剩广州一家门店。从门庭若市到门可罗雀，不过几年时间。当品牌的核心价值被市场重新定价，当消费者用脚投票选择了更具性价比的替代品，昔日的荣光便如潮水退去。

澳门豆捞的衰落给呷哺呷哺敲响了警钟：差异化定位可以带来一时的成功，但如果不能坚守品质、控制成本、适应市场变化，最终只能被市场淘汰。

面对持续亏损和市场挑战，呷哺呷哺要想走出困境，必须进行一场彻底的变革，" 每日资本论 " 认为核心是回归 " 一人一火锅 " 的初心，借鉴麦当劳的经验，重塑品牌价值，重新定义性价比，吸引年轻人回流。当年，那个花二三十元就能吃份小火锅的故事能否回来？或许是变革的关键所在。

在产品设计上，呷哺呷哺应该聚焦核心品类，简化菜单，减少 SKU，提高运营效率。可以推出类似麦当劳薯条套餐的 " 一人火锅套餐 "，包含锅底、主菜、配菜和饮料，价格定位平价，就得让消费者一眼就能看到价值。同时，定期推出限定套餐和优惠活动，保持产品的新鲜感和吸引力。

同步，" 一人食 " 不再是简单的功能需求，而是情感需求的体现。呷哺呷哺应该升级一人食体验，从提供 " 一个人吃饭的地方 " 转变为提供 " 一个人享受的空间 "。这或许是吸引年轻人走进门的又一大秘笈。

年轻人是数字化的原住民，呷哺呷哺应该通过数字化转型，精准触达年轻消费者。可以利用抖音、小红书、微博等社交媒体平台，打造品牌话题，吸引年轻人关注。例如，发起 " 一人火锅挑战 "" 我的火锅搭配 " 等活动，鼓励消费者分享自己的用餐体验，形成社交传播。此外，呷哺呷哺与凑凑的双品牌如何差异化定位，互补发展，门店选择、供应链、服务态度等软实力，都需要进一步提高。

呷哺呷哺的困局，本质上是在平价与高端之间战略摇摆，在扩张与收缩之间摇摆，在坚守与转型之间摇摆。减亏是好事，但如果不能回答 " 我是谁、我为谁服务、我凭什么赢 " 这三个最基本的问题，找不到那个 " 同桌的你 "，减亏就只是延缓衰落，而非扭转乾坤。

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