2026 年 7 月 29 日，深圳千岸科技正式登陆北交所。上市首日，股价两次触发临停，收盘涨幅达 138.81%，市值一度突破 52 亿元。对于资本市场而言，这是一家年营收近 20 亿元、净利润超 2 亿元的跨境企业交出的成绩单。

但深圳跨境电商圈更关注的，是另一件事。

千岸科技创始人何定，曾是泽宝美国公司的副总经理。而泽宝——这家曾与安克创新、帕拓逊并称 " 亚马逊三杰 "、年营收一度逼近 48 亿元的公司，早已在市场声量中消失了。它被收购、团队出走、品牌遭封号潮重创，作为运营主体，故事已经翻篇。

但耐人寻味的是，这家公司 " 消失 " 之后，走出去的人却在一个又一个赛道上，做出了新的全球品牌。

智能家电品牌 DREO 创始人魏立虎出自泽宝，智能宠物用品品牌 Petlibro 创始人伍昱来自泽宝，母婴品牌 Momcozy 创始人潘思霖曾在泽宝成长，而泽宝创始人孙才金本人，则创办了 AI 烹饪品牌虎一科技，2025 年营收已接近 8000 万美元。小家电、母婴、宠物、厨房、文具——这些赛道看似毫无关联，却不断诞生出被欧美市场认可的全球化品牌。

业内估算，泽宝系创业者创办的企业，总估值已超过百亿。一家已经退出舞台的公司，为什么能持续 " 输出 " 创业者？

一张不断扩张的创业版图

把泽宝系创业者的名字摆在一起，能明显感受到一种系统性。

何定 2000 年初在美国读书时就在 eBay 上卖航模，2007 年加入太阳微系统公司做高级软件工程师，2008 年加入泽宝美国子公司担任副总经理，负责整个跨境业务。2010 年他离开泽宝回深圳创立千岸科技，十六年后，这家公司走到了北交所。

魏立虎是泽宝仅次于孙才金的二号位，完整参与了泽宝从初创到巅峰的全过程。他离开泽宝后，拉上同样在泽宝担任过高管的黄浩钦和袁华，在深圳创办了和生创新，主打家庭环境电器和厨房小家电出海。三人分别负责规模化落地、海外渠道和研发，构成了泽宝经营时期的 " 铁三角 "。

孙才金本人则走得更远。2020 年离开泽宝后，他没有选择复制一个熟悉的跨境电商公司，而是创办虎一科技，定位 " 厨房领域的特斯拉 "。团队花了两年时间，从一根无线温度探针开始切入北美厨房——这根探针能在 500 摄氏度高温环境下持续监测食材内部温度，实时传输数据到手机或烤箱，直击北美家庭烹饪牛排、火鸡时 " 外熟内生 " 的核心痛点。产品上市不到两年，就在亚马逊公开市场销量超过了曾长期主导的海外品牌。

这些创业者做的不是同一种产品，但似乎遵循着同一种方法。他们不约而同地选择了 " 先研究用户，再定义产品 " 的路径，最终在各自赛道上站稳了脚跟。

为什么是泽宝？

要回答这个问题，需要回到泽宝的管理模式本身。

在泽宝内部，最核心的机制并不是亚马逊运营技巧，而是 " 北浦训练营 " ——一套系统化的内部人才培养机制，从选品、运营到供应链，完整输出跨境电商方法论。但比训练营更关键的，是泽宝的 " 放权式管理 "。

泽宝在内部推行类似事业部制的架构，让高管在任职期间就拥有接近创始人的决策权。选什么品类、怎么搭供应链、如何做营销推广，总部只做战略把控和资源支持，具体执行层面的自主权完全下放给事业部负责人。同时，利润分成、内部创业孵化基金等激励机制，让高管将公司事业视为个人事业。

这种机制的底层逻辑，是用 " 真放权 " 培养 " 创始人思维 "。高管在泽宝时期就已经完成了从执行者到决策者的转变——他们要自己选品、自己算账、自己承担盈亏后果。当一个人在公司内部就已经习惯了 " 自己做决定 "，离职后创业便成了水到渠成的事。

孙才金本人的管理风格也印证了这一点。他曾在采访中提到，自己的管理哲学是 " 放养 "，相信自驱型人才的力量，也不喜欢过度管理。他没有独立办公室，工位藏在办公区角落，桌上只有一台电脑。这种放权文化，在泽宝内部形成了独特的生态：能力强的人获得足够空间，也在这个过程中完成了创业所需的全部训练。

安克为什么没有 " 安克系 "？

同样出自 " 亚马逊三杰 "，安克创新是另一条路径。

安克创新的管理风格更偏向集中化。创始人阳萌掌控产品细节，事事决策，公司强调 " 中台能力 " 和标准化输出。虽然安克内部也存在 " 作战单元 " 和事业部制，但整体上更偏向于品牌能力的集中复用到新品类，员工在体系中更多扮演 " 螺丝钉 " 角色，决策权上收。

从人才流动来看，安克高管的离职率相对较低，离职后也较少独立创业——更倾向于加入大厂或做横向流动。而泽宝则成为创业者的 " 输出口 "，形成了一张不断扩张的创业版图。

两种模式没有优劣之分，只是决定了不同的输出方向。安克的 " 集中式管理 " 本质上是 " 品牌放大器 " ——把 Anker 这一个品牌做到极致，再向储能、安防、音频等品类延伸。泽宝的 " 放权式管理 " 则是一种 " 人才加速器 " ——通过事业部制和内部创业机制，批量培养具备独立操盘能力的创业者。

有行业观察者将两者的差异概括为：安克系偏向 " 大企业文化里出来的职业经理人创业 "，泽宝系偏向 " 理工男产品经理创业 "。一个偏重组织化扩张，一个偏重产品驱动。

消失的公司，留下的方法

泽宝的消失，是多重因素叠加的结果。2018 年被星徽股份以 15.3 亿元收购后，创始团队与母公司之间矛盾激化，最终对簿公堂。2020 年孙才金离开，2021 年亚马逊封号潮来袭，泽宝旗下六大品牌无一幸免，367 个店铺被关闭，从巅峰直接跌落。

但这家公司留下了一样东西——一套围绕海外用户需求定义产品的方法论。先研究目标市场，再寻找真实痛点，最后反推产品设计。这套方法论被泽宝系创业者带到了不同的行业，又在各自赛道中不断迭代。

当千岸科技在北交所敲钟，当虎一科技用一根温度探针重新定义北美厨房，当 DREO、Petlibro、Momcozy 在各自品类中成为欧美市场的头部玩家——泽宝这家公司或许已经消失在公众视野中，但它培养的一批人，正在用同一种方法，在不同的战场上持续输出新的品牌。

如果你是一位投资人，会更看好体系化培养人才的 " 泽宝系 "，还是专注单一品牌的 " 安克模式 "？