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学府店 5 月 15 日开业，3 个多月以来，这家 5300 平方米的门店用平均日销 70 多万元、客单近 100 元、31.6% 的综合毛利率给出了阶段性答案。

作者 / 叶开

ID/lingshouke

如果一家超市把烘焙区放在整个卖场最核心的位置，会发生什么？

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" 从小到大又到小 "

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八年慢转型

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重新定义超市

换句话说，在学府店，它也不再是与其他超市竞争，而是与更多维度的专业业态竞争：烘焙不再只是一个品类，而是按照餐饮逻辑打造现场制作体验；加工业务不再只是简单增加熟食销售，而是与餐饮行业竞争；茶咖馆则延伸到咖啡消费场景，与茶饮和咖啡店竞争；生活馆与百货店竞争，更多是满足消费者对于品质生活商品的需求。

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5300 平米如何创造新价值

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体验型零售的底层能力

学府店更值得业界关注的还有经营数据。王帅介绍称，庆客隆学府店综合毛利率达到 31.6%。

从结构来看，高毛利主要来自烘焙、加工、熟食等体验型和自营型业务。其中，烘焙毛利率约 55%，面食、寿司等品类超过 50%，熟食净菜约 40%，加工板块平均毛利率约 47%；食品类毛利约 25%，生鲜类约 21%~22.5%，非食品类约 30%。

传统商超长期面临利润压力，选择通过低价吸引消费者，最终容易陷入价格竞争。庆客隆探索的是另一种路径：通过提升商品价值，让消费者愿意为品质、体验和服务支付合理价格。

本质上说，这是经营方式的变化——当企业从 " 卖商品 " 转向 " 创造消费价值 "，利润空间自然也随之变化。

当然，高毛利率并不是传统商超转型的简单答案。因为它背后需要大量基础能力支撑，包括稳定供应链、高水平员工、商品研发能力、现场加工能力以及持续投入。如果缺少这些基础，高毛利可能只是短期现象。

从这个角度看，31.6% 的综合毛利率更像是一种结果，而不是目标。它体现的是庆客隆多年调整之后，商品结构、运营能力和消费者关系共同变化的结果。

除了空间变化和经营数据，支撑这些变化背后的能力体系才是更为关键的。

王状一提出，庆客隆要做的是 " 好产品、好标准、好服务、好环境、好团队 "。这五个关键词背后，对应的是一家零售企业从商品竞争走向能力竞争的过程。

庆客隆每年投入百万元用于食品检测。对于一家区域商超而言，这是一项持续性的投入，但在庆客隆看来，食品安全不是宣传口号，而是消费者信任的基础。

在学府店，消费者能够看到更加透明的信息展示，包括商品产地、成分、检测信息等。熟食加工区域采用 360 度全透明展示方式，让消费者能够看到食材、制作过程以及环境卫生。

这种透明化本质上是在降低消费者决策成本。消费者越了解商品，就越容易产生信任，而信任最终会转化为复购。

除了商品品质，服务也是庆客隆打造差异化的重要部分。

学府店推出了多项超出传统购物体验的服务，包括无条件退换货、宠物寄存、忘带钱没关系我们先行垫付、免费取冰、下雨天为顾客打伞送上车、现场加工食品不好吃就退货、水果口感口味不好免费上门退换货等。

其中，" 忘带钱没关系我们先行垫付 " 服务尤具代表性。消费者购物时，如果临时忘记带钱，可以通过员工权限获得一定额度帮助，只需留下购物记录即可。

按照庆客隆的设计，员工、主管、值班经理和店长分别拥有 100 元、200 元、300 元、500 元以上不同额度的处理权限，帮助顾客解决临时消费困难。

王状一认为，这项服务的意义并不是解决一次消费困难，而是在企业与消费者之间建立长期信任。如果一家企业真正做好商品和服务，消费者自然会认可品牌。

王状一告诉《灵兽》，目前没有出现未归还情况。他颇为自豪地表示，几年前就推行了这项服务。但截至目前，庆客隆仍然是中国零售行业唯一提供这项服务的企业。

员工体系也是庆客隆转型过程中另一个重要变化。

在传统商超竞争中，人工成本往往被视为需要控制的支出，庆客隆采取了不同思路。它认为员工并不是简单的人力成本，而是消费者体验的重要组成部分。

学府店目前员工规模约 430 人。王帅告诉《灵兽》，庆客隆员工最低收入为 5500 元，加上保险和绩效后综合收入约 7000 元左右。

这种投入意味着更高的人力成本，但庆客隆认为，体验型零售不能只依靠设备和装修完成，最终还是需要人来完成。如果员工只是完成工作任务，很难创造超出预期的消费体验；只有员工真正理解企业为什么这样做，服务才会从制度要求变成自然行为。

消费者进入一家门店，可能首先被环境吸引，也可能因为某个商品产生兴趣，但决定是否长期选择的往往是人与人的互动：一次耐心解答、一次主动帮助、一次超出预期的服务……

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从 " 服务动作 " 到 " 组织能力 "

庆客隆转型最重要的变化并不是门店变漂亮了，也不是增加了更多业态，而是重建了一套支撑长期发展的组织能力。

这也是很多传统商超转型最容易忽略的地方。不少企业看到胖东来的成功，关注的是装修、商品和服务动作，但真正支撑这些表象的，是企业内部长期形成的价值观、管理体系和组织能力。

经历过从 80 多家门店到 7 家门店的变化之后，王帅更加清楚，这场转型更像一次重新创业，规模并不是企业最终目标。庆客隆曾拥有规模优势，但规模并没有自动转化为持续竞争力。今天的庆客隆更关注商品能力、服务能力和组织能力的建设。

这也意味着他要面对的不是简单开一家新店，而是重建企业的底层系统。也正因为如此，庆客隆对于未来发展更谨慎。它不再单纯追求门店数量，而更加关注每一家店是否具备长期经营价值。王帅表示，未来的发展是要 " 开一家成一家 "。

这句话背后是庆客隆经历规模扩张之后形成的新认知。因为复制一家优秀门店往往比打造一家优秀门店更难。庆客隆也意识到，学府店的成功并不意味着可以简单复制。一家门店能够实现高质量运营，需要商品体系、供应链能力、人才体系、空间设计和企业文化共同支撑。

所以，庆客隆学府店提供的并不是一个所有传统商超都可以直接复制的标准答案，它更像一次区域零售企业重新寻找价值的实验，核心不在于模仿谁，而在于是否能够找到适合自己的消费者。

王状一认为，传统超市已经进入高度饱和阶段，未来实体零售不能继续停留在传统逻辑中竞争，需要不断提升认知层次，" 跳出超市来看超市，通过跨界融合创造新的消费价值。" 他说，学府店还是受限于面积，下一家店的面积至少要 1 万平米起，才能实现庆客隆理想中的步步场景、处处体验的最佳状态。

中国零售行业过去几十年的变化，本质上经历了几个阶段：早期竞争的是门店数量和覆盖范围，后来竞争供应链效率和价格能力，而今天越来越多的企业开始重新关注消费者体验和品牌信任。

庆客隆的探索恰好发生在这个变化节点，它或许不能证明所有传统商超都能够按这个标准成功转型，也没有提供一个简单复制的公式。但它至少说明了一种可能：一家经历过辉煌、调整甚至低谷的老牌零售企业，依然可以通过长期投入重新建立与消费者的连接，重新找到属于自己的未来。（灵兽传媒原创作品） 

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