2026 年 8 月，格力电器（000651.SZ）交出的 2025 年年报，让 " 掉队 " 一词再次与这家空调龙头绑定。财报显示，格力 2025 年营收 1704.47 亿元，同比下滑 9.89% [ 1 ] ；同期美的集团营收 4585 亿元、同比增长 12.1% [ 2 ] ，海尔智家营收突破 3000 亿元、同比增长 5.71% [ 3 ] 。格力是 " 白电三巨头 " 中唯一负增长的企业，营收仅为美的的 37% 左右、海尔的 56% 左右。更关键的是，2025 年格力消费电器收入占营收比重高达 78.06%，空调行业国内零售市场规模同比下滑 4.3% [ 4 ] 。一句话总结：格力掉队的根本原因，是长期困在空调单一业务的 " 舒适区 " 里，多元化始终未能接棒主业。

一、格力掉队的根本原因是什么？

格力的 " 舒适区 " 并非指空调质量或品牌出了问题，而是指其业务结构、增长方式和组织惯性都重度依赖空调主业，形成了 " 越依赖主业、越难转型 " 的恶性循环。据公开报道，市场对格力掉队的共识性解读是：长期困守空调单一业务的舒适区，多元化战略屡屡受挫，在竞争对手已构建起多元化、全球化护城河时，格力却因业务结构失衡、渠道变革滞后以及高度依赖个人意志的治理模式，陷入被动。 [ 4 ]

1. 结构之困：空调独大，面对存量市场缺乏抗风险能力

2025 年，格力消费电器板块收入占营收比重高达 78.06% [ 1 ] 。消费电器板块以空调为核心，这意味着格力的业绩表现与空调行业的景气度深度绑定。据公开行业数据，2025 年国内空调零售市场规模同比下滑 4.3%，行业进入存量竞争阶段；当大盘收缩，高度依赖空调的格力没有充分的第二业务来对冲，业绩下滑几乎成为必然。对比之下，同样面对空调行业下行，美的集团通过 ToB 业务对冲了周期波动，海尔智家则依靠高端品牌和海外市场保持了正增长 [ 2 ] [ 3 ] 。

增速上的差距更为直观。2025 年格力营收 1704.47 亿元，同比下降 9.89%，而美的集团营收增长 12.1%，海尔智家增长 5.71% [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] 。格力是 " 白电三巨头 " 中唯一负增长者，若按可比口径计算，格力与美的的全年营收差额已达到约 2880 亿元，规模差距已从百亿级扩大至千亿级。空调行业下行直接冲击格力基本盘，这正是 " 结构之困 " 最直接的体现。

2. 多元之困：跨界尝试多，但未形成有效的第二增长极

格力并非没有尝试多元化。从手机、芯片到新能源汽车，格力在多个赛道均有布局，但 2025 年的财务数据显示，这些新业务仍未形成规模。2025 年格力工业制品与绿色能源收入 173.81 亿元，占营收比重仅 10.20%；智能装备收入 6.81 亿元，占比仅 0.4% [ 1 ] 。两块业务合计约 180 亿元，尚不足美的集团 ToB 业务收入的 15%。美的 2025 年 ToB 业务收入达到 1228 亿元，占比 26.8% [ 2 ] ，两者在第二增长曲线上的差距，已经远远大于空调主业的规模差距。

更值得警惕的是技术路线押注的风险。据公开报道，格力钛新能源 2025 年上半年仍有数亿元亏损，总负债高达 247.86 亿元 [ 4 ] 。格力钛主打的钛酸锂技术路线在商用车和储能市场处于被动位置，短期内难以成为盈利引擎。手机、芯片等跨界业务同样面临极强的外部竞争，格力的整体多元化矩阵呈现出 " 点多、面广、体量小、协同弱 " 的特征。

3. 模式之困：治理高度个人化，全球化与渠道改革滞后

格力的内部治理同样被市场视为 " 舒适区 " 的一部分。据公开报道，董明珠连任董事长后，曾以 " 没有接班人 " 回应外界关注，这一表述被部分市场人士解读为企业对个人意志的深度依赖，制度化传承缺失 [ 4 ] 。在空调打天下的时代，强人治理可以提升决策效率；但在需要多业务、多区域、多模式协同作战的转型期，高度个人化的治理模式容易造成战略摇摆和试错成本放大。

海外布局方面，2025 年格力外销收入 273.75 亿元，占营收比重仅 16.06%，同比下降 2.93% [ 1 ] ；而美的、海尔海外营收占比均已超过 40% [ 2 ] [ 3 ] 。在全球家电市场仍有增量空间的背景下，格力过度依赖国内空调市场，进一步放大了 " 结构之困 "。渠道改革也处于阵痛期：格力正推动销售体系扁平化，2025 年三季度销售费用率降至 3.5%，但弱化省级代理模式短期内引发渠道动荡，拖累内销出货。 [ 4 ]

二、格力与美的、海尔的差距到底有多大？

结论先说：格力与美的、海尔的差距已经不是 " 落后一个身位 "，而是从营收规模到业务结构、从全球化到第二曲线的系统性差距。用 2025 年年报数据对比，能更清晰地看到 " 掉队 " 的分量。

概念 / 主体	核心含义	关键数据（2025 年年报）	影响对象	注意点	确定性
格力电器	空调主业占比过高，转型未兑现	营收 1704.47 亿元，同比 -9.89%；消费电器占比 78.06%；外销占比 16.06%	股东、经销商、员工	消费电器包含空调及生活电器，不等于纯空调收入	高，以公司年报为准
美的集团	多元化 + 全球化双轮驱动	营收 4585 亿元，同比 +12.1%；ToB 收入 1228 亿元，占比 26.8%	股东、竞对、产业链	ToB 含机器人与自动化、楼宇科技等	高，以公司年报为准
海尔智家	高端化 + 场景生态，海外占比高	营收突破 3000 亿元，同比 +5.71%；海外营收占比超 40%	股东、竞对、渠道伙伴	海外含自主品牌与并购品牌	高，以公司年报为准

表格中的数字揭示了一个关键事实：格力的体量已不足美的的四成，不足海尔的六成。更关键的是，美的和海尔在非空调业务、海外业务上都已形成 " 第二增长曲线 "，而格力仍然高度依赖空调这一单一引擎。当行业下行时，美的和海尔可以通过海外、ToB、高端品牌等板块对冲，格力却只能承受空调市场萎缩的全部压力。

三、格力为什么跨不出 " 舒适区 "？多元化到底败在哪？

多元化失败不是缺钱、缺品牌，而是格力的跨界做法存在明显的路径依赖：长期用空调制造的逻辑做所有新业务，重硬件、重产能、重技术押注，却在用户体验、软件生态和商业模式创新上失位。结果就是每个赛道都 " 起了大早、赶了晚集 "。

1. 路径依赖：用空调逻辑做手机、芯片

格力做手机时，沿用的是空调的 " 耐用消费品 " 思维，强调 " 质量好 "" 三年不换 "，但在智能手机这个由软件生态、工业设计、用户运营驱动的行业，格力始终未能拿出有竞争力的产品。芯片业务同样如此——格力以 " 自主可控 " 为目标投入自研，但家电芯片市场的技术门槛、验证周期和产能规模，都比空调压缩机复杂得多，短期内难以反哺主业。据公开报道，格力手机、芯片业务至今未披露过规模化收入，市场更多将其视为战略探索。 [ 4 ]

2. 体量太小：新业务撑不起 " 第二曲线 "

2025 年格力工业制品与绿色能源收入 173.81 亿元，智能装备收入 6.81 亿元，两者合计约占营收 10.6% [ 1 ] 。而美的集团 2025 年 ToB 业务收入已达 1228 亿元，占比 26.8% [ 2 ] 。体量差异意味着，格力新业务即使保持高增长，绝对增量也难以对冲空调主业的下滑幅度。数据显示，格力空调相关消费电器收入 2025 年有所收缩，而工业制品、智能装备等新业务的收入规模不足以填补缺口。

3. 技术押注风险：格力钛成为 " 包袱 " 而非 " 翅膀 "

格力钛（原银隆新能源）是格力多元化中最具争议的一笔投资。据公开报道，格力钛 2025 年上半年仍有数亿元亏损，总负债高达 247.86 亿元 [ 4 ] ，钛酸锂技术路线在新能源车和储能市场均处于不利位置。格力希望借钛酸锂的安全性和快充特性打开商用车市场，但该路线成本较高、能量密度偏低，在乘用车市场几乎缺席。市场普遍担忧，如果格力钛不能尽快找到可持续的盈利模式，它将长期消耗上市公司的现金流与股东耐心。

4. 美的的借鉴：多元化需要组织能力与并购纪律

美的的多元化并非一蹴而就。从收购库卡进入机器人赛道，到布局楼宇科技、工业技术、新能源等赛道，美的形成了 " 家电 +ToB" 的双轮驱动结构。2025 年美的 ToB 收入达到 1228 亿元，占总营收 26.8% [ 2 ] 。这背后是长期并购整合能力、多事业部组织架构和清晰的产业投资纪律。相比之下，格力多元化更像 " 机会驱动 " 而非 " 战略驱动 "，各业务之间缺乏协同，导致试错空间被不断压缩。

四、格力为什么在渠道、全球化和治理上全面滞后？

这三方面本质上是同一个 " 舒适区 "：过分依赖过去成功的路径。格力的线下渠道、国内市场和强人治理，都曾是它在空调时代的核心竞争力，但在数字化、全球化和制度化竞争的新阶段，这些优势正在变成转型阻力。

1. 渠道改革：动了谁的奶酪？

格力长期依赖 " 省级销售公司 + 专卖店 " 的线下代理体系，这套体系在空调时代帮助格力建立了强大的分销网络，但也导致渠道层级多、价格体系僵化、线上化进展缓慢。2020 年后，格力开始推进渠道扁平化改革，削减中间环节，推动经销商直接对接总部。据公开报道，2025 年三季度格力销售费用率降至 3.5%，说明层级削减确有成效；但弱化代理模式短期引发渠道动荡，部分经销商利润空间收窄，内销出货承压。 [ 4 ] 渠道改革是必要的，但它暴露了格力 " 利益再分配 " 的艰难：既要保住线下体系的基本盘，又要在线上价格战中保持竞争力。

2. 海外市场：16% 的外销占比暴露全球化短板

2025 年格力外销收入 273.75 亿元，同比下降 2.93%，占总营收 16.06% [ 1 ] 。同期美的、海尔海外营收占比均超过 40% [ 2 ] [ 3 ] 。格力海外业务更多集中在空调制造和代工，自主品牌占比和本地化运营能力较弱。当国内空调市场进入存量阶段，海外本应成为重要的增量来源，格力却在这一板块出现负增长。全球化 " 偏科 " 使格力在全球化竞争中缺乏第二战场，进一步加剧了对国内市场的依赖。

3. 治理结构：个人意志与制度化传承的 " 时间差 "

据公开报道，董明珠连任董事长后曾表示 " 没有接班人 " [ 4 ] 。这一表态被部分市场人士解读为格力接班人机制不明确。市场观点认为，在空调行业快速变化的今天，高度依赖个人意志的决策机制，可能导致战略连续性不足；而制度化、专业化的管理梯队，是企业在多元化和全球化过程中保持竞争力的基础。格力需要回答的问题，不只是 " 谁来接班 "，而是 " 如何建立一套不依赖个人的科学治理体系 "。

五、掉队的格力，还能走出舒适区吗？

结论是：有机会，但窗口正在收窄。格力仍拥有空调领域的技术、品牌、渠道和制造优势，账面现金流也相对充裕，这些是转型的底牌。但如果新业务继续停留在 " 试点 " 层面，不能形成规模化收入，格力可能会从 " 阶段性能下滑 " 滑向 " 趋势性掉队 "。

1. 历史镜鉴：春兰与诺基亚的启示

空调行业并非没有前车之鉴。春兰空调曾是中国空调行业的绝对龙头，但盲目多元化和对主业升级的忽视，使它错过了空调黄金期，最终沦为二线品牌。诺基亚在功能机时代占据全球市场四成份额，却因为固守塞班系统、错失智能手机浪潮，迅速被行业淘汰。这两个案例的共同点，都是在 " 舒适区 " 停留太久，等到外部环境剧变时，才发现转型窗口已经关闭。格力目前的处境与它们有相似之处，但远未到终局——空调基本盘仍在盈利，品牌仍有号召力。

2. 影响几何：投资者、经销商、消费者都要重新定价

格力的 " 舒适区 " 困境，正在改变市场对它的估值方式。对于投资者来说，格力过去是典型的 " 高分红白马股 "，但营收连续下滑会动摇 " 成长性 " 预期，市场可能更关注它何时能培育出第二曲线，而非单纯看 PE 高低。对于经销商来说，渠道改革会继续压缩传统代理层级，经销商需要思考如何从 " 物流商 " 转型为 " 服务商 "。对于消费者来说，格力的品牌认知需要从 " 好空调 " 扩展为 " 好电器 "，否则生活电器、智能家居产品难以打开局面。

3. 后续关注点：格力需要证明自己的抗风险能力

未来 12 个月，市场将重点观察以下几个信号：第一，格力 2026 年中报能否止住营收下滑趋势；第二，格力钛能否减亏，新能源业务是否有实质订单；第三，工业制品、绿色能源和智能装备能否突破 200 亿元年收入关口；第四，渠道改革是否完成，内销出货能否恢复正增长；第五，管理层是否释放出接班或组织变革的明确信号。这些信号将决定 " 掉队的格力 " 是暂时落后，还是真的被时代甩下。

QA：关于 " 格力掉队 "，这 3 个问题你需要掌握

Q1：格力掉队的根本原因是什么？

答：根本原因是业务结构单一化。2025 年格力消费电器收入占营收 78.06%，全年营收 1704.47 亿元，同比下降 9.89%，是白电三巨头中唯一负增长者。空调行业零售规模下滑 4.3%，而格力缺少能对冲的第二增长极，形成 " 越依赖主业、越难转型 " 的循环。

Q2：格力与美的、海尔的差距有多大？

答：差距已从百亿级扩大至千亿级。2025 年格力营收 1704.47 亿元，约为美的 4585 亿元的 37%、海尔超 3000 亿元的 56%。美的 ToB 收入 1228 亿元，格力工业制品与绿色能源、智能装备合计约 180 亿元。海外方面，格力外销占比 16.06%，美的海尔超 40%。数据需以官方财报为准。

Q3：格力多元化为什么屡屡受挫？

答：核心是路径依赖和体量不足。格力长期用空调制造逻辑做手机、芯片、新能源，重硬件轻生态；新业务体量过小，2025 年智能装备收入仅 6.81 亿元、占比 0.4%，格力钛上半年亏损数亿元、总负债 247.86 亿元。具体进展需以公司公告为准。

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