6 年时间，瑞幸打了一场漂亮的翻身仗。

2020 年，陆正耀创立的瑞幸咖啡，靠着烧钱换规模的形式催大了公司，却遭遇了最大危机跌入谷底。

就在大家认为瑞幸可能会消失的时候，接任者郭谨一带领团队，让瑞幸完成了数字化运营的转型。

2026 年二季度，瑞幸在中国的门店数量已过 3.6 万家，按照门店数量计算，瑞幸在中国连锁咖啡市场已登顶。

曾经的咖啡王者星巴克，目前只有过 8000 家门店，远低于瑞幸。

去年，内地生意一落千丈的星巴克改变了策略，将内地业务改成合营模式，并与博裕资本四六控股。

很多人看来，星巴克是放弃了，但近几天，关于星巴克中国的变革讨论沸沸扬扬。

可能 9.9 元的价格战熄火了，但中国咖啡的商业争夺战却并没有结束。

从两家公司最新财报来看，瑞幸赢的同时也有代价，而星巴克中国也在酝酿新的变局。

星巴克的后手是什么？

其实之前，很多人包括黑板君都会认为，星巴克中国引入博裕资本，像是认输。

但最近的行业报道以及财报释放的信号来看，与其说是甩手，更像是星巴克的以退为进。

8 月 11 日，36 氪报道，前山姆中国首席采购官张青已加入博裕资本，并将参与星巴克中国合资公司的业务运营。

文章主要内容提到星巴克中国供应链改革，此前还提到，计划将纸杯和吸管等物料交由蜜雪冰城代工，烘焙产品由百胜中国代工，咖啡豆会考虑引入更多国产咖啡豆。

8 月 12 日，星巴克中国对多家媒体询问进行了回应，表示网传星巴克纸杯吸管或由蜜雪冰城代工，更换咖啡豆供应商等信息严重失实。

星巴克也未就张青加盟博裕资本的消息进行确认，称对市场传闻和猜测不作评论。

此前 36 氪报道中提到了关键信息，就是星巴克中国希望加快改造的速度。

博裕资本与星巴克的合作中有对赌协议，包括了营收和门店扩张的要求，而博裕方面则承诺加快上新速度；实现产品降价；加速开店，扩充至 2 万家门店。

事实上，对于正在进行新一轮转型的星巴克总部，将中国区业务划出财务报表，是一个较为迫切的需求，这样可以让同样经历转型阵痛的星巴克中国，不会把阵痛的数据影响到财报，从而获得更大的喘息空间。

毕竟星巴克仍然手握中国公司 40% 的股权，以及永久保有品牌商标与相关知识产权。

但从中国区门店扩张的 2 万目标来看，一方面星巴克仍然对中国区业务很重视，另一方面并没有计划在门店上与瑞幸在同一维度上对打。

外媒报道的是，星巴克的商业核心便是咖啡师手工制作、注重文化氛围，咖啡馆通常位处核心地段，是生活、工作之外的 " 第三空间 "。

因此，对于差异化竞争，显得尤为重要。

很可能的战术是，产品价格下探，标准未必是到瑞幸的 9.9 元，而是消费者更加接受的程度；第三空间是优势，同时通过小型以及模块化门店去协助覆盖。

再改造供应链，从而达到维系品牌溢价、场景价值与用户忠诚度。

星巴克眼下的蛰伏，未必是败退。

而合营模式更像是一次战略松绑，星巴克中国拥有了更大的自主决策权，不用完全受制于海外总部的条条框框。

瑞幸将面临怎样的新烦恼？

在登顶成为中国咖啡之王过后，瑞幸的财报也很漂亮。

根据瑞幸 2026 年第二季度财报，公司总净收入 158.86 亿元，同比增长 28.5%；GAAP 营业利润 21.23 亿元，同比上涨 22%，依旧保持高速增长。

截至二季度末，全球门店达到 36310 家，单季度净新开 2714 家门店；月交易用户创下 1.13 亿的历史新高，同比增长 22.9%，各项指标都十分亮眼。

但也有一些数据透露出，瑞幸未来可能面临的问题。

瑞幸自营门店同店销售同比下滑 5.3%，而 2025 年同期这一数字为 13.8% 正增长。

对此，存在两种不同的看法。

财报电话会上，瑞幸管理层表示，本季度同店销售的压力，来源于去年同期外卖平台大额补贴形成较高基数，叠加外卖补贴收缩快于预期，高基数影响预计延续到三季度。

但另一种看法是，瑞幸老门店的吸金能力在减弱，营收增长开始依靠新开的门店来拉动；反向来看，门店扩张增速 39%，高于营收 28.5% 的增速，这或许意味着新增门店分流存量门店客流。

简单来说，就是门店数量太多，一些区域覆盖太密集，形成内部竞争。

实际上，在目前这 3.6 万多家门店里面，只有 200 多家是海外门店，剩余中国内地门店数量很大。

如果下沉市场消费力不及预期，新店回本周期拉长，加盟商盈利感受变差，高速扩张就会变成负担。

同时，瑞幸需要考虑去海外打开新的市场空间。

尽管瑞幸高层看来，国内咖啡市场门店天花板很高，但对于基数庞大的单品牌，扩张难度已开始变大。

下一战还会是低价内卷吗？

瑞幸的营收体量，尽管赶星巴克全球的差距还很大，但此前已经甩开了星巴克中国。

粗略估算，星巴克中国年营收约占瑞幸的二分之一。

瑞幸是依靠什么，从谷底爬起来，又甩开星巴克的呢？

9.9 元的价格战，其实说明了一些问题，在这个价格上，仍然有利润。

首先是通过数字化打通全链路数据，依靠数据预测客流、智能排班以及自动订货等，减少人力与物料浪费，提升整体的运营效率；

其次是通过小店快速扩张，主打快取店模式，大幅降低开店门槛，联营加盟模式打开下沉市场。

最关键的是构建供应链体系，摆脱单纯依靠补贴烧钱，让高性价比成为可持续的商业模式。

这也是上一轮瑞幸的成功之处。

而 9.9 元价格战已慢慢降温，中国咖啡市场的竞争逻辑已开始改变。

下一轮较量，比拼的还会是谁更便宜吗？

如今消费者喝咖啡，早已不是单纯追求低价。

文化赋能、限定新品以及本土化口味，成为拉动销售的关键。

瑞幸依靠高频上新打造爆款的能力已经被市场验证，但爆款具备偶然性，需要持续高额研发投入，一旦新品哑火，订单就会直接承压。

而星巴克拿到更大本土自主权之后，同样有机会推出更多贴合国人的本土化产品。

谁能持续产出打动消费者的产品，谁就能掌握主动权。

消费习惯中，也包含了新的用户场景。

此前，瑞幸牢牢抓住刚需日常消费赛道，主打高性价比、便捷取餐，适配上班族随手买一杯的需求。星巴克的优势，则在于社交场景、商务会客、线下空间体验。

两者用户画像有重叠，但边界清晰。

未来，场景上会有互相渗透。瑞幸尝试向上打磨品质与品牌；星巴克尝试向下做产品性价比，拓展轻量化门店。

随后，对于公司运营而言，单店的健康经营决定了扩张速度，也影响着业绩数据。

高密度开店之后，如何平衡扩张速度和门店质量，稳住老店经营水平，维护加盟商收益。

如果大量门店盈利能力薄弱，再快的扩张速度也无法持续。

能开多少店只是虚胖，每家店能不能稳定赚钱，才是持久战的根本。

星巴克的自救之路仍在继续，但属于中国本土咖啡产业的黄金时代，已然到来。