永辉呼和浩特首店开业就被挤爆，18 天销售额破 2500 万，客流超 26 万人次，连续 18 天单日销售破百万。这不是普通新店的热度，而是线下零售重新被验证的信号 —— 消费没有消失，只是消费者更挑剔了。谁能提供更好的商品、更高的效率、更确定的品质，谁就能把人重新拉回线下。

永辉这次的答案不是做更大的超市，而是把自己变成更懂商品的产品公司。首店的两类商品很有代表性。

第一类是即烹、即热、即食的 32 商品，占全店销售额超 33%。这背后是家庭消费方式的变化：年轻人不想做饭，家庭用户需要更方便、稳定、安心的一日三餐。外卖解决速度，32 商品解决品质、信任和及时性，永辉把超市从买菜的地方，变成解决三餐的地方。

第二类是自有品牌，目前自有品牌占标品销售 40%。传统商超靠卖外部品牌，价格透明，利润被不断压薄。自有品牌让永辉重新拿回商品定义权、定价权和毛利空间。永辉先抓牛奶、酸奶这类家庭刚需商品，带动高频复购、建立信任，再拓展花生、牛排、果蔬脆等品类。

这些品类需求稳定、品牌集中度不高，消费者原本随手买一款，现在要认准永辉的自有品牌，这就是商品心智，也是产品公司的核心能力。7 月销售数据显示，永辉自有品牌在花生、牛排、小笼包、乳酸饮料等同品类销售占比约一半，开始成为细分品类首选。

这场商品改革的操盘手是佘贤平，2025 年 6 月他接管永辉商品体系。他拥有 20 多年零售供应链经验，曾操盘山姆、盒马、大润发、M 会员店。进入永辉后，他的动作清晰明确：精简 SKU、优化尾部供应商、提高全国统采率，加速自有品牌开发，提出三年培养 200 个核心供应商、打造 100 个 1 元级大单品。这些动作的目标只有一个：把永辉从渠道公司改造成产品公司。

过去超市靠卖货架赚钱，供应商交进场费、商品铺上架，门店等客流。现在永辉要卖的是商品能力：洞察需求、定义商品、联合供应商开发，重新计算品质、价格和毛利，从替别人卖货走向为顾客造货。

这就是产品公司的逻辑，也是制造开发型零售的核心。目前永辉自有品牌已经超过 1000 款，TOP10 单品贡献约 15% 的销售额，头部效应开始显现。大单品模型一旦跑通，就能在更多门店复制，复制带来规模，规模带来采购优势，采购优势带来毛利改善，毛利改善带来利润弹性。

2026 年上半年，永辉实现归母净利润 2.5 亿元，去年同期亏损 2.4 亿元，半年扭亏多赚 4.9 亿；扣非归母净利润 0.3 亿元，去年同期亏损 8 亿元，同比增加 8.3 亿元。同时毛利率提升 1.6 个百分点，期间费用率下降 1.8 个百分点。商品结构优化、毛利提升，经营效率改善、费用下降，永辉的盈利质量正在修复。

很多人拿永辉和山姆比较，这个对比有意义，但也有边界。山姆做会员制家庭大采购，解决的是一个月囤一次的需求；永辉做高频社区日常消费，解决的是隔三差五就要买的需求。山姆靠会员筛选客群，永辉靠密集门店、民生商品和及时需求进入家庭生活。所以永辉的想象空间不是成为另一个山姆，而是走出中国国民超市第三条路。

真正值得关注的，是永辉能不能把 32 商品和自有品牌持续做成增长引擎，把单店可复制的盈利模型铺到全国门店网络。如果这套逻辑跑通，永辉就不只是商超修复，而是会变成国民零售网络，重新获得商品定价权、全供应链效率和长期现金流。

声明：个人原创，仅供参考