路还长。但爆品有了，方向对了，最初的成功可以复制粘贴了。

台风 " 白海豚 " 刚过境，蓝谷园区上空的云层被撕开一道口子，阳光斜斜地灌下来，泛起一层温润的光。空气里有种雨后特有的清冽，连呼吸都带着簇新的味道。

同行的人环顾四周，忍不住说了句：" 你们这园区，跟以前不一样了。"

陪同的工作人员笑了笑：" 穿新衣，不走旧路。"

话很轻，但落到心里，却沉甸甸的。

这几年，蓝谷这栋楼里坐着的，是一群被现实反复捶打过的人——月销三位数的至暗时刻，战略摇摆带来的内耗，被市场遗忘的漫长冬天。他们曾是时代最早的探路者，却差点成了最早的牺牲品。如今再走进来，你看到的，是新车，新技术，更是一种久违的东西——士气、心气，以及那种不再犹疑、不再瞻前顾后，敢打敢拼的劲头。

大潮退却，方见泳者

2026 年的中国车市，血流成河。

上半年国内乘用车零售总量 870.1 万辆，同比跌去 20.2%，较去年同期少了超过 200 万辆。新能源车也未能幸免，零售 474 万辆，下滑 14%。经销商库存预警指数飙到 57.2%，只有 12% 的门店能完成半年目标。行业利润率被压到 1.5%，做汽车不如存银行。

可北汽新能源的画风却迥然不同。1 至 7 月，终端交付 12.67 万辆，同比增长 82.55%；7 月单月交付 2.51 万辆，同比暴涨 121.27%。上险量增速 75.3%，位居行业前列。极狐在 5-20 万主流市场占有率 5.1%，排名第五；7 月纯电市场份额 3.6%，创历史新高。

这不是靠降价换量的虚胖。综合毛利率连续三个季度为正，上半年同比减亏超 20%。当整个行业在价格战的泥潭里越陷越深，这家中国最早的新能源车企，却悄然完成了从 " 先烈 " 到 " 先驱 " 的惊险一跃。

先烈与先驱之间，隔着十七年

关注北汽新能源 17 年，记忆里的遗憾，不比惊喜少。

2009 年，国家将新能源汽车纳入政策纲领，北汽新能源应势而生。那是中国第一家独立的新能源车企，承载着国家战略的厚重期望。

那是北汽新能源的 1.0 时代，探路者的时代。探路者往往也是铺路石。眼界和胆识不缺，但对公市场的路径依赖，让它在私域市场爆发时措手不及。连续七年纯电销量冠军，但繁华背后，用户意识、品牌质感的短板早已埋下。盛宴散去，转型没跟上。那是一种眼睁睁看着机会溜走的遗憾。

2019 年，日内瓦车展的聚光灯下，极狐品牌全球首发。

那是 2.0 时代，求索者的时代。国际设计大师操刀，HI 模式高举高打，要做全球首款高阶智能辅助驾驶量产车。求索者往往也是先烈。一整套智驾硬件成本十几万，技术成熟度不足，高度依赖高精地图，用户心智尚未建立。叫好不叫座，像一颗过早升空的信号弹，照亮了前路，自己却坠入黑夜。

一个老北汽人回忆那段日子，语气里全是惋惜：" 我们走得最早，技术最超前，结果成了先烈。看着后来者赶上风口，心里不是滋味。"

转折发生在 2024 年。月销从几百台到破万，再到两万、三万；2025 年全年销量突破 20 万辆，极狐连续三年翻倍增长。2026 年 1-7 月，在大盘常态下滑 20% 的恶境中，增速超过 80%。这不是复苏，是基因重组后的凤凰涅槃。

3.0 时代，双品牌驱动，量质全面提升。极狐夯实主流市场，享界破圈豪华。一个向下扎到底，一个向上捅破天。大盘常态下滑下的最大亮点，莫过于此。

十七年，三个世代。从探路到求索再到觉醒，北汽新能源交了一笔昂贵的学费，换来了一个朴素的道理：光有胆识不够，光有技术也不够——战略、产品、组织、文化、效率，每块短板都要补上，才能在淘汰赛中活下去。

三款新车，三个缺口

2026 下半年的蓝谷，弥漫着一股按捺不住的进攻气息。

" 我们以享界 G9、极狐阿尔法 T7、享界 V8 三款核心产品为支点，进一步推动规模增长与品牌向上。" 总经理宋军说话时，语气平静，透着笃定。

享界 G9 是那颗最耀眼的星。43.98 万元起售，72 小时订单破 1.5 万台，小订均价超 50 万元。分管享界营销的副总裁孙贵洋透露了一个细节：客户画像清晰得惊人—— 40 岁上下，八成来自 BBA 换购。他们不是买不起更贵的车，而是市场上缺少一款真正兼顾豪华、智能、硬派与审美的产品。" 一眼方正，满足了很多中年男人内心深处的越野向往。"

极狐阿尔法 T7 则肩负着品牌向上与销量增长的双重使命。极狐销售公司总经理乔心昱站在展车旁，指着长度超 5 米、轴距超 3 米的车身说：" 这个细分市场，' 有 ' 不等于 ' 好 '。"

他的解释很直白：" 同样是智驾，华为智驾体验有差异；同样是电池，宁德时代跟混装电池不一样。" 华为乾崑、宁德时代、麦格纳，三股力量拧成一股绳。乔心昱交底：T7 要给的不仅是参数表上的 " 我有 "，而是用户握上方向盘那一刻的 " 我好 "。

至于享界 V8，目前还处于保密阶段。但逻辑已经清晰：MPV 市场看似红海，实则充斥着商务导向的 " 压迫感 " 车型。V8 要做一个去司机化的、面向多人口家庭的高端 MPV，在商务与家用之间找到新的缝隙。

三款车，三个细分市场——宋军说，过去两年习惯低头走路，做的多、说的少，在默默成长。现在，是把腰挺直了、迈开步子往前闯的时候了。

销量上量只是结果。真正值得追问的是：凭什么？

我问了北汽新能源党委书记、董事长刘观桥。他是 2005 年加入北汽的老兵，从合资公司到集团再回到一线战场，经历过高光，也亲历过最凶险的恶战。2024 年以来的翻身仗，他是前线指挥官。

他说：" 最核心的变化，是战略真正清晰坚定。"

一个并不总是在现场的人——北汽集团董事长张建勇，在这个节点扮演了 " 首席产品官 "、" 关键先生 " 角色。他的履新时间与北汽新能源的崛起曲线高度重合。最重要的一件事，是在集团层面完成了一次战略确认：自主品牌的核心就是北汽新能源，必须走到行业头部，没有退路。

随之而来的，是大刀阔斧的组织重塑。管理层大规模调整，70 多人调动或上下换位。与此同时，一场人才聚合悄然发生——从头部金融机构，到头部造车新势力，再到奔驰等传统豪华品牌，一批顶尖人才转身蓝谷。他们带来了不同基因，在新平台上重新融合，形成了一股此前难以想象的合力。

研发、营销、供应链全线补强。22 名高管自掏腰包增持股票，人均近 70 万元。将近八成的中层骨干由 80 后、90 后担纲。一位合作伙伴感叹：" 经过这一轮变革，北汽蓝谷完全不像印象中的国企了。"

刘观桥给自己和团队定了规矩：常规的事做快，复杂的事做透。

2025 年初政策变动，行业血崩，他们是第一个出保客政策的企业，经销商惊呼 " 这不像国企 "。决策前充分讨论，决策后坚决执行，错了就调整，不为了面子硬扛。

更隐秘的变化发生在组织肌理里。一年前，乔心昱带着营销团队在公司内部还是 " 弱势群体 "，开会要低着头走路，见生产和研发的同事得主动让路。如今，产能规划赶不上订单涌入的速度，他追着生产负责人要排期，对方绕着走。365 天，话语权从生产端流向市场端——这种生态重构，在传统国企的组织惯性里，不多见。

宋军则从财务把关人视角给这场翻身仗定了底线。他的经营逻辑很直接：" 不做赔钱买卖。"

极狐建立了分层盈利模型——贝塔系列走量保本，阿尔法系列稳定产出正向毛利，问道和享界拉高整体毛利率。一季度毛利率做到 3.04%，去年同期还是负的。这背后的账，算得很细：研发端砍掉大量无效设计，减少浪费；集团集中采购，大幅降低采购成本；销量规模上来后，规模效应摊薄成本；更重要的是，创业型新国企的组织文化，倒逼内部提升人效，单台车辆对应的人员配比显著低于行业同行。省下来的钱，没有变成利润，而是投进了用户能感知的品质和安全上。极狐 NPS 反馈中，用户对安全、品质评价很高—— " 这也是国企底色，要和新势力做出区隔。"

从 " 手搓 " 到体系，从单点突破到方法论沉淀，北汽新能源终于把一口气，续上了。

国企的底，创业的锐

" 创业型新国企。"

今年以来，这个词在北汽新能源内部被反复提及。但刘观桥多次强调，这不是口号，是干出来的状态。

北汽新能源的路径，被管理层清晰概括为四件事：第一，把创业型新国企做实做透；第二，做好极狐、享界双品牌；第三，持续打磨好产品；第四，搭建市场化流通体系。

什么是创业型新国企？细节里藏着答案。

自驱力。一个人迸发出 1.5 个人的能量，早上七点半管理层开会，董事长、总经理出差住经济型酒店，营销部门一年多开出 500 家店。高管持股、股权激励，推动管理层从 " 打工者 " 变成 " 事业合伙人 "。22 名高管增持，不是作秀，是把身家和企业绑在一起。

同时，要有根基。刘观桥说得很直白：" 我们的品质、安全、技术要体现出区别，这才是创业型新国企的价值。"

极狐品牌数十万车主至今保持零自燃记录。联合中科院打造的全零本健康座舱，夏季暴晒七小时后甲醛含量仅为儿童房限制标准的十分之一。车身扭转刚度最高达 6 万牛 · 米 / 度，与全球豪华品牌同频。这些 " 看不见的地方 "，国企的底色和责任感，让它们成了不宣之于口却坚如磐石的底线。

极狐在安全上很少主动宣传，但用户口碑自发传播。上个月一辆极狐与重卡碰撞，现实版小重叠碰撞，车主无恙。" 这种 ' 自来水 ' 式的传播，比任何广告都锋利。"

自驱力加责任感——不搞花里胡哨的流量，追求产品和用户真正建立连接。这就是北汽新能源为自己选择的道路：既要有创业公司的锐气，也要守住国企对消费者负责的底线。

宋军总结上半年的收获时，说得透彻。他说：

第一，经营必须形成合力，产品从定义、开发、上市到交付、服务，每个环节环环相扣；第二，上量和提质必须同步推进，销量是基础，但增长不能只停留在数字上，必须带动产品结构优化、经营质量改善；第三，打造一款爆品不难，难的是沉淀一套可复制的成功方法论，要沉淀流程、机制，把经验复制。

" 外面看到的是量的变化，后面是能力的支撑。这些软的东西外面看不见，背后有很多体系性的支撑，是大家齐心协力沉淀下来的。"

2026 年的中国车市，少有赢家。大多数品牌在靠亏损换销量，陷入 " 卖得越多亏得越多 " 的恶性循环。

北汽新能源是一个例外，它从边缘角色挤进了主桌，用两年时间完成了一次 " 中场雄起 "。

但刘观桥看得很清醒：" 我们依旧处在发展阶段。"

接下来的挑战不小。享界 G9 要在 50 万级市场站稳，极狐 T7 要在最惨烈的细分市场撕开口子，海外市场要从零开始搭建体系，L3 要从测试走向大规模商用。

北汽新能源给自己定的目标是 2030 年百万销量、百亿利润、千亿市值。

从 2009 年探路，到 2019 年求索，再到 2024 年之后的觉醒——北汽新能源用了十七年时间，走过了一条从先驱到先烈再到先驱的轮回。它用不菲的代价，换来了一个朴素的答案：战略清晰了，组织激活了，效率提升了，剩下的就是坚持做正确的事，时间会站在你这边。

暮色中的蓝谷，灯火次第亮起。想起十多年前第一次来这里时的情景，那时一切都是新的，一切也都充满未知。

如今再走进来，新车、新技术、新面孔，背后是全体系的变革与跃升……这一次，它真的不一样了。

凤凰涅槃，中场雄起。星辰大海，破浪启航。