零售企业胖东来又因 " 高福利 " 刷屏：2026 年 8 月，创始人于东来一段公开讲话视频在微博热传，让 " 胖东来难以在其他城市复制 " 成为热搜话题。据公开报道 [ 1 ] ，胖东来将年度利润的 90%-95% 分给员工，生鲜损耗率仅 0.3%，而行业平均达 3.5% ——高福利背后，是一套极致的成本控制和盈利模型。

许昌市胖东来商贸集团有限公司由于东来创立于 1995 年，目前仅在河南许昌、新乡两座城市运营。2026 年 8 月 19 日前后，微博账号 " 超级个体养成手册 " 发布了于东来的讲话片段，配文写道：" 听完于东来这段话，你就会明白，为什么国内那么多企业学胖东来，最终都会失败的原因。" [ 2 ] 视频中，于东来讲述了自己早年店铺被烧、绝望时得到社会帮助的经历，并直言 " 中国目前没有企业家，只有努力、金钱的奴隶、荣耀的奴隶 " [ 3 ] 。这段视频将公众的讨论从 " 胖东来有多好 " 转向 " 胖东来为什么学不会 "。

胖东来高福利模式为什么在其它城市难以复制？

胖东来难以复制的根本原因，不是 " 钱给得多 "，而是这套高福利建立在一套极致的成本和效率模型之上。很多企业以为只要提高工资、多放假就能复刻胖东来，却忽略了支撑高福利的前提：总利润要足够大，成本要足够低。

生鲜损耗率是最直观的指标。公开报道显示，胖东来的生鲜损耗率可控制在 0.3%，而行业平均水平在 3.5% 左右 [ 1 ] 。这意味着同样采购 100 元生鲜，行业平均要损耗 3.5 元，胖东来只损耗 3 毛钱。在生鲜零售平均利润率只有几个百分点的行业里，这 3 个多百分点的差距，就是 " 分钱 " 的底气。

进一步看，胖东来通过自建物流园和产地直采，形成 " 田间到门店 " 的闭环，减少中间环节损耗达 12% [ 1 ] ；又依靠智能仓储和动态定价，把临期商品转化为熟食、烘焙等高附加值产品，追求 " 零损耗 "。在这样的供应链体系里，员工的高福利不是 " 成本 "，而是降低流失率、提高服务质量的 " 投资 "。

有网友感慨：" 胖东来把员工当人，其他企业把员工当成本。" 但更准确的观察是：胖东来首先把供应链做到了极致，才有资格把员工当人。

永辉超市学胖东来为什么越学越亏？

永辉的失利证明，直接照搬胖东来的员工福利与装修标准，却不改变利益分配机制和供应链结构，只会让亏损窟窿更大。永辉超市曾多次被拿来与胖东来比较，也进行过门店调改尝试，但结果并不理想。

据公开报道 [ 4 ] ，永辉作为上市公司，利润分配必须优先股东而非员工；其全国化分散布局导致物流成本比区域商超高出 30% 以上。在此基础上，永辉若再硬扛 " 高福利 + 高装修成本 "，单店年均人力成本会达到 900 万 -1800 万元。投入上去了，供应链和分配机制没跟上，亏损自然扩大。

" 学得了装修，学得了商品结构，却学不了把利润分给员工的机制 " ——这正是零售行业对永辉调整的普遍评价。永辉的教训给行业留下的不是 " 不能学 "，而是 " 如何学 "：先改机制，再造供应链，最后才轮到装修和福利。

也需要看到，永辉模式与胖东来存在根本差异：一个面向全国市场，一个深耕区域；一个必须对股东负责，一个坚持对员工和顾客负责。很多企业学习胖东来，学的是 " 高福利 " 这个果，而不是 " 高效率 " 这个因。

胖东来为什么只扎根在许昌和新乡？

胖东来刻意留在三四线城市，是因为低租金、低人力成本与本地高端消费缺口的组合，才是它 " 高服务高福利 " 得以运转的土壤。许昌、新乡虽然城市体量不大，但消费者对品质生活有实打实的需求。胖东来在本地提供 " 一线品质、县域价格 " 的稀缺供给，自然能获取高客流与高客单价。

同时，三四线城市的人力资源成本远低于一二线城市，员工更愿意接受 " 慢服务、重体验 " 的工作节奏。在一线城市的快节奏里，消费者未必买账 " 过度服务 "，甚至可能觉得被打扰。区域消费文化的差异，决定了胖东来式的极致服务并不具有普适性。

胖东来三十多年坚持只深耕两座城市，宣布永不上市、不对外融资，也是重要的战略定力。没有资本市场的业绩考核压力，门店规模被主动限制，管理链条短，品控、供应链和团队文化都更容易保持。一旦大范围跨区域布局，管理链条拉长，企业文化层层衰减，高标准服务很难统一落地；资本追求快速回报，也不会允许长期投入高福利、高损耗的服务项目。也就是说，" 难以复制 " 不仅是能力问题，更是商业模式的选择。

围绕胖东来复制的讨论，我们梳理了目前流传最广的几个说法，并区分了可确认事实、网友观点与未证实内容：

画面 / 说法	可确认事实	网友观点	未证实内容	来源	解读价值
于东来：" 中国目前没有企业家，只有努力、金钱的奴隶、荣耀的奴隶 "	于东来在公开讲话中说过类似内容，视频片段在社交平台传播	部分网友认为这是对资本逻辑的反思；也有人认为表述过于绝对	视频是否完整、有无语境截断，需结合原始语境判断	微博 @超级个体养成手册转载视频 [ 2 ] ；公开报道	体现创始人价值观对商业模式的塑造
胖东来把年度利润的 90%-95% 分给员工	公开报道多次引用，另有 " 一半净利润分给全体员工 " 的表述	网友形容 " 神仙公司 "，也有财务从业者质疑比例可持续性	具体财年的分红总额、分配名单、审计文件未公开	《街巷尘俗录》报道 [ 1 ] ；于东来公开演讲 [ 3 ]	说明高福利需要明确的利润分配机制支撑
生鲜损耗率 0.3%，行业平均 3.5%	零售行业分析常引用该数据，但胖东来未公开统计口径	网友认为这是精细化运营的结果	损耗率具体定义、统计周期、计算方法未公开	公开行业分析 [ 1 ]	反映供应链管理与成本控制能力
于东来曾拿出几十亿资产拆分给在岗职工	于东来在公开演讲中自述，媒体报道引用	多数网友表示敬佩，也有网友等待官方核实	资产规模、定价依据、发放方式缺乏独立核实	公开演讲视频、媒体报道 [ 3 ]	创始人个人让利行为的稀缺性

离开于东来，胖东来还能 " 封神 " 吗？

胖东来的不可复制性，最终指向创始人于东来的个人价值观，以及他几十年间沉淀出的信任文化，这些都无法靠制度和口号速成。于东来早年店铺被烧，绝望之际被社会帮扶，由此意识到 " 店子不仅是自己的，还是员工的、顾客的、社会的 "。这种 " 利他基因 " 决定了胖东来的分配方式——每年把一半净利润分给全体员工的规则，本质是逆人性的。

据公开报道，于东来曾表示，自己只留存极少部分收益，甚至拿出几十亿资产拆分给在岗职工 [ 3 ] 。对大部分老板来说，让渡如此巨大的个人利益，几乎不可能靠外部激励实现。胖东来还坚持超长周期无理由退换货、缺斤短两全额赔付、临期食品绝不打折售卖，几十年持续兑现承诺，才在两座城市消费者心中建立起极强信任感。这种信任是一天一天积累的，新开业的商超哪怕照搬所有规则，消费者依旧会抱着观望心态。

因此，" 复制胖东来 " 本质上不是复制一套制度，而是复制一个 " 愿意把利润让出去、把承诺兑现到底 " 的创始人。而这样的人是稀缺的。

其它城市想学胖东来，到底应该先学什么？

与其复制 "90% 利润分员工 " 的表象，不如先复制供应链和损耗控制的能力。胖东来的高福利来自高毛利和低成本，而低成本来自对每一个环节的精细化控制。对其它零售商超而言，更现实的第一步是：先盘点自己的生鲜损耗率是多少，物流成本比区域同行高多少，再决定是否引入 " 高福利 "。如果这三个基础问题没有答案，学习胖东来很可能只是一场 " 装修模仿秀 "。

在微博、小红书等平台上，关于 " 胖东来学不会 " 的讨论形成了两种声音：一种认为胖东来是 " 商业乌托邦 "，是创始人个人英雄主义的产物；另一种则强调胖东来首先是高效率的零售企业，高福利只是结果。两种观点都有市场，但不可否认，胖东来把 " 员工福祉 " 放到了利润之前，这在现代商业中极为罕见。讨论的价值在于，它迫使人们重新思考：一家企业究竟应该对员工、顾客和城市承担什么责任？

胖东来能不能复制？这 3 个问答回答你

关于胖东来复制的核心疑问，集中在以下三个问题上。

问：胖东来高福利模式在其他城市为什么难落地？

答：据公开报道，胖东来把年度利润的 90%-95% 分给员工，生鲜损耗率仅 0.3%，背后是自建物流、产地直采和高附加值转化的成本控制体系。其它城市若要复制，需要同时满足低租金成本、强供应链和创始人让利意愿，目前尚无成功先例。

问：永辉超市学习胖东来为什么失败了？

答：据公开报道，永辉是上市公司，利润分配优先股东而非员工；全国分散布局使物流成本比区域商超高 30% 以上。硬学高福利和高装修后，单店年均人力成本达 900 万 -1800 万元，最终陷入亏损。核心是没改分配机制和供应链。

问：胖东来会在其它城市开店吗？

答：据公开报道，胖东来三十多年始终只深耕许昌、新乡，宣布永不上市、不对外融资，主动限制门店数量。目前尚无在其他城市开店的明确官方计划，是否扩张需以企业实时信息为准。

胖东来难以在其他城市复制，并不是一句简单的 " 学不会 " 能概括。它提醒公众：当一家企业愿意把利润分给员工、把承诺兑现给顾客、把责任带回社会，它能创造出的信任与口碑，可能比任何营销都更长久。对行业来说，与其争论 " 能不能复制 "，不如思考 " 该学什么 " ——从控制损耗、优化供应链、设计可持续的利益分配开始。这或许比 " 神话 " 胖东来更有价值。

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