出品 | 中访网

审核 | 李晓燕

地产行业告别高速扩张周期，行业龙头企业都在重新校准自身的发展节奏。董事会换届完成之后，万科迎来一轮备受行业关注的组织迭代，集团层面撤销办公事业部，将存量办公、产业园类资产的管理权限下放至各个属地城市平台。这一次组织优化，并非简单关停某条业务线，而是企业在复杂市场环境下，选择更加务实的运营模式，把资源向核心经营目标集中的重要信号。

从官网公开信息能够看到，更新之后的组织体系中，万科事业部由 8 家精简为 7 家，物业、商业酒店、长租公寓、物流等成熟经营板块继续保留，原办公事业部已经从集团架构列表当中移除。这是继 2025 年 9 月大规模组织改革之后，万科又一次扁平化调整，持续压缩中间管理层级，推动决策链条向一线靠拢。

回溯当初设立办公事业部的初衷，是行业下行阶段一次极具代表性的业务探索。在住宅开发利润不断被挤压的大环境之下，不少头部房企都希望挖掘存量经营性资产的价值，打造稳定的租金收益来源。彼时万科希望把散落全国二十余座城市的写字楼、产业园项目收拢，依托集团统一平台完成招商运营，探索 " 开发 + 经营 " 双轮路径，试图走出一条存量资产增值的新道路。

不过理想的模式，终究需要匹配现实的市场土壤。近几年国内商办市场整体承压，空置、租金承压成为行业共性难题，写字楼与产业园资产的盘活难度远超前期预判。集团垂直统筹管理模式，虽然可以实现标准化管理，但面对各地截然不同的产业环境、租户需求，也暴露出一定短板。距离市场一线较远，容易出现决策链路拉长，属地灵活应变不足等现实问题，管理成本居高不下，资产收益不及预期，这套模式的可持续性开始受到考验。

需要厘清的关键点是，撤销集团办公事业部，不等于万科退出办公与产业园赛道。全国六十余个办公产业项目依旧维持正常运营，变化的只是管理主体。资产不再由集团专属事业部统一操盘，而是交给项目所在的城市公司全权负责。城市平台扎根本地，更熟悉属地产业政策、租户资源，能够因地制宜推进招商、资产处置、运营优化，减少跨层级沟通成本，让资产经营决策更加贴近市场真实需求，这也是房企存量资产运营的一种新思路。

人事配套安排同样体现出资源的高效再配置。原办公事业部负责人调任中航万科平台掌舵。这家企业是万科旗下专门处理历史复杂项目的载体，沉淀了一批盘活难度高、处置周期漫长的存量资产。把具备大量存量运营实操经验的管理人员调配至此，意在攻坚历史遗留资产，加速资产梳理与变现，服务集团现金流修复目标。团队层面，一部分工作人员转入各地城市公司继续深耕存量业务，也有部分人员按照合规方案完成人员安置，整体实现业务与人员的平稳过渡。

这一轮架构调整，放在万科当前的经营背景之下更容易读懂。根据公开业绩预告，企业处在控亏减亏、风险化解的关键周期，保交付、修复现金流、夯实主业，是现阶段优先级最高的任务。过去行业上行期，企业有充足空间去孵化各类创新赛道，允许业务反复试错；但在行业深度调整阶段，企业必须把有限资金、人力投入到确定性更高的板块，审慎对待集团层面新赛道的孵化投入，放弃大而全的布局思路，追求资源投入产出的实际成效。

事实上，万科近两年一直在持续推进组织扁平化改革。此前就已经取消传统大区架构，压缩多层级管理，直接由集团对接各地地区公司，持续削减后台管理成本。本次裁撤办公事业部，正是这一套 " 降层级、提效率 " 改革逻辑的延续。组织层面持续做减法，目标是为一线业务减负，减少内部管理内耗，把更多资源释放到项目交付、主业经营、存量盘活等核心工作之上。

当然，市场也客观看到企业当下依旧要面对多重考验。行业大环境尚未完全回暖，开发业务结算、资产减值、债务兑付等现实压力仍客观存在。架构调整属于内部管理变革，组织优化不会立刻化解全部经营难题，后续还要看属地化管理模式落地之后，各地办公资产的运营、处置能不能交出更好的成绩单。市场也在观察，后续是否还会有其他非核心板块迎来优化调整，整个组织瘦身进程还将持续推进。

放在更长的行业视角看，万科这一次变革，也是整个地产行业转型的缩影。过去房企习惯依靠规模扩张驱动增长，不断设立新部门、开拓新赛道；如今行业逻辑彻底反转，" 不求铺摊子，但求做实成效 " 成为很多头部企业共同选择。敢于叫停实践之后跑不通的集团化模式，把权限还给一线，把资源聚焦主业，本身就是一种务实的企业治理智慧。

地产行业的转型从来不是一蹴而就，组织架构的迭代只是其中一环。如何在风险化解的同时守住基本盘，让存量资产真正释放价值，在艰难周期中完成自我修复，才是摆在万科新管理层面前更长期的命题。