山姆三十岁：一场零售慢变量的胜利。

@零售商业财经 原创出品

8 月 12 日，沃尔玛中国三十周年活动现场，总裁兼首席执行官朱晓静在台上传递了一个判断：价值观是唯一坚守不变的部分，沃尔玛所有的模式、所有的工具、所有的运营方式，都可以也应该为了顾客而灵活求变。

三十年前同一天，1996 年 8 月 12 日，深圳罗湖洪湖路，沃尔玛购物广场与山姆会员店同日开业。数万人涌进大卖场抢购电视，隔壁山姆先收一百五十元会员费才放人进门。彼时全国城镇职工平均月薪五百一十七元，一张会员卡相当于三分之一月薪。时任沃尔玛总裁鲍勃 · 马丁面对镜头说，首要目标是开启一场学习，学会为中国消费者服务，并赢得信赖。

这句话，成了此后三十年的注脚。

01 三十年深耕，静待花开

山姆在中国的前二十年，是一段漫长的蛰伏。

沃尔玛购物广场与山姆首店开业头三天合计卖出两百五十多万元，声势浩大，随后归于沉寂。昆明店 2001 年开出，两年后改建为沃尔玛大卖场。长春店 2002 年开业，同样在两年后转型购物广场。山姆一度把 SKU 做到上万个，活脱脱一个百货超市，付费会员制在 " 讨好所有人 " 和 " 坚持筛选 " 之间反复摇摆。沃尔玛全球总部甚至考虑过暂停在华会员店业务。

转折发生在 2012 年，英国人文安德（Andrew Miles）出任山姆首席营运官，接手时全中国只有八家店。他做了三件逆周期的事，继续建一万八千平方米的大店，把 SKU 从上万个外科手术式砍到三千五百个。2016 年把会员费从一百五十元涨到二百六十元。总部给了他五年容错期，前五年增长平缓，他得以按自己的节奏推进。2017 年，云仓在深圳、上海、北京悄然上线，彼时外界只当它是个试验品，日后却撑起山姆过半线上销售。

文安德掌舵十二年间，门店从八家增长到五十余家，据行业测算，会员费收入规模已达数十亿元，年销售额突破千亿。他留给继任者的，是一套 " 克制 " 的方法论：打磨一个新品可以等十二个月，开店节奏可以慢下来，会员费可以逆势涨价。

2020 年 5 月，朱晓静出任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官，成为沃尔玛入华以来首位本土女性一把手。2021 年 11 月，她在中国连锁经营协会峰会上发表题为《做难而正确的事》的演讲，提出 Who、What、How 的思考框架：先想清楚为谁服务，再洞察需求，最后构建能力。"How 需要高度的自律，无比的耐心、决心、专注、定力，甘于日复一日年复一年地干苦活、累活，守住寂寞。" 她收尾时把意思落到一句话：做难而正确的事，走创造长久价值的唯一通途。

数字为这句话做了注脚。山姆从零到第一个百万会籍用了二十一年，第二个百万用了三年，此后每个百万仅需数月。截至 2026 年 8 月，山姆中国付费会员超过一千零七十万，卓越卡续费率百分之九十二，全渠道销售额突破一千四百亿元，贡献沃尔玛中国总营收的百分之八十二。

二十一年里聚光灯稀疏，一朝花开天下知。背后是历任掌舵者在增长缓慢时坚守标准，在短期压力下保持定位。零售是一场高频重复博弈，信任只能慢笨功夫，一环环收紧供应链，一遍遍听顾客说话，一点一点垒起来。

02 成熟却清爽，少年气藏在商品里

人到三十，血气方刚褪去，老练与世故同步生长。瓜果到了成熟期，留在枝头只有腐烂。商业世界里，许多企业功成名就之后染上 " 大企业病 "：路径依赖、反应迟钝、创新乏力，像一个发福的中年人，守着旧日荣光寸步难行。

山姆三十岁了，身上仍有少年气。这份少年气，藏在它对商品持续不断的折腾里。

山姆的冰鲜牛肉，三年前开始 " 定养 "。采购团队实地走访澳洲牧场，对牛的品种、年龄、宰后 pH 值、乳酸含量、大理石纹理的雪花分布逐项定标准。牛肉到中国后，全程处于零下二摄氏度至二摄氏度的冷链中，仓库、运输、门店加工间层层温控，加工间温度控制在四至七摄氏度，国标要求上限十二摄氏度。中国家庭煎炒烹涮做法各异，山姆投入数千万元引进精细切割设备，在门店把牛肉切成西式厚切、中式薄切和火锅肥牛片三种规格。一块牛肉从牧场到餐桌，走了三年。

非食品类同样如此。会员反馈蚕丝被夏天需要清洗，洗后容易板结，采购团队联合供应商首创可水洗柔软针织面料，形成数十项内控标准。新款凉感床品提前两年立项，联合高校科研教授与世界五百强源头工厂共创，用物理方式替代化学助剂实现凉感，多次水洗后依然有效。去年冬天走红的四百克羽绒服，经历了两到三年迭代。洗衣凝珠从 2021 年初代到 2025 年粉液分腔三仓结构，四年三代，每一代都紧扣会员反馈与家庭污渍痛点。

在山姆工作了近二十六年的采购部副总裁曲琰讲过一句话：" 表层的差异化是容易做的，深入里层的差异化是对采购最大的要求和挑战。" 多数零售商的差异化靠 " 选 "，供应商拿来产品，采购挑最好的上架。山姆的差异化靠 " 做 "，从培土育苗、配方研发到工艺改造，把差异写进产业链的每一环。她还有一句话：山姆的爆品，是核心能力自然形成的产物。

Member's Mark 的演变最能说明问题。这个自有品牌早期只是 " 凑数的平价货 "，在文安德时代被重新定义，据行业测算，到今天已撑起山姆总销售额的百分之三十至四十，会员渗透率超过百分之九十。瑞士卷、烤鸡、麻薯成为社交货币，黑猪肉鲜月饼打破中秋窗口期、用大容量包装消灭礼盒溢价，成为常年在售的烘焙爆款。山姆的选品逻辑从 " 我进什么你买什么 " 转向 " 你要什么我造什么 "，会员在社交媒体上的讨论被系统性收集，转化为商品需求，采购带着需求去找供应商逐个环节调整配方和工艺。

成熟的企业守成，少年的企业创造。山姆三十岁仍在商品上 " 折腾 "，这份折腾本身，就是对抗油腻最好的方式。

03 稳重行事，引领行业进化

三十岁的山姆，开店速度在外界看来始终偏慢。入华前二十年只开了十几家店，文安德十二年做到五十余家，年均新增四家左右。2026 年计划新开十三家、年底冲刺七十六家，已经被业内称为 " 提速 "。对比同期入华的各类零售业态走马灯似的换帅、关店、转型，山姆的节奏堪称老僧入定。

供应链能力足以支撑更快扩张吗？答案是肯定的。山姆已拥有全球采购网络、全链路冷链、五百余个云仓，与上百家山东本地企业建立了双向流通合作。这套体系理论上具备快速复制的产能基础。

但零售的常识是，产能可以拉升，品质需要时间沉淀。牛肉要三年前定养，凉感床品要提前两年开发，一款新品的打磨周期可以放宽到十二个月，供应商审核曾经长达九十天。这些时间成本写在供应链的基因里，构成了品质的底线。

2025 年，山姆经历过一次 " 加速的代价 "：Jane Ewing 代理总裁期间全年新开店面首次突破十家，据行业报道，供应商审核周期从九十天压缩至四十五天，冷库抽检频次减半，小而美的独家供应商被产能充足的大众品牌替代，选品风波与品控投诉密集爆发。2026 年 6 月 15 日，国家市场监督管理总局就食品安全问题约谈沃尔玛中国总部。

山姆的回应迅速而务实：成立专项整改工作组，启动全渠道全链路专项自查整改。严格遵照法规及监管要求，全面优化食安管控和商品品控。定期向监管部门报送整改进展，主动接受社会各界监督，给狂奔的列车装上更稳的刹车系统。

36 氪在报道山姆首次双店同开时评价，速度始终居于它的核心命题之外。山姆内部走通的闭环是 " 规模扩大、成本优化、品质投入、会员价值提升 "，四个环节环环相扣，规模扩张以品质稳定为前提，成本优化指向效率提升，品质投入必须转化为会员可感知的价值。任何一个环节断裂，循环便停转。

这种稳重，放在中国零售三十年的大浪淘沙中格外醒目。会员店赛道上，盒马 X 会员店全面闭店，家乐福会员店开业首日遭供应商逼宫后两年关店，Costco 入华七年仅开七家店、续卡率约百分之六十。当同行追逐一个又一个风口时，山姆始终走在自己的节奏里，并且引领着整个百货食品饮料行业的进化方向。它的定养牛肉模式教育了生鲜行业对上游的深度介入，全链路温控标准成为同行对标参照，Member's Mark 让自有品牌从低价代名词升级为品质护城河，云仓极速达模式被沃尔玛国际部推广至印度、墨西哥乃至美国本土。中国市场的高压竞争，逼出了美国总部此前少见的创新，山姆中国从 " 美国模式的在华分支 " 成长为沃尔玛全球体系的创新来源。

朱晓静在三十周年活动上还提了另一句话，沉下心深耕零售、长期为消费者创造真实价值的初心，需要继续坚守。三十岁的山姆，成熟在对商业本质的清醒认知，稳重在对扩张节奏的克制把握。它用三十年证明了一件事，零售这场马拉松，拼的是耐力。信任的建立以十年为单位，维护信任却在每一天。