来源：21 世纪经济报道

文 || 壹弧消费，作者丨大峰

在极端价格战退潮之际，瑞幸咖啡交出最新财报。它就像一张晴雨表，直观反映了这场大战的走势，同时也把许多问题掩藏在了战火之下。

8 月初，瑞幸发布 2026 年第二季度业绩公告：总净收入同比增长 28.5% 至 158.86 亿元；门店数从去年同期的 26206 家增长至 36310 家，同比增长 39%；月均交易客户 1.13 亿，同比增长 22.9%。

抛去外卖大战的影响，相比于门店规模的快速增长，营收规模的增速正在放缓。最大的变化是由盈转亏——这里指的不是净利润，而是同店销售额掉了头。2025 年第二季度，瑞幸自营同店还涨着 9.2%，一年后的 2026 年第二季度，这个数字降至 -5.3%。

尽管在财报电话会上，瑞幸 CEO 郭谨一已经为下半年的同店承压打了 " 预防针 "，但单看营收和利润的绝对值，这份财报表面上并不难看。

2026 年第二季度，瑞幸的总营收接近 160 亿元，并且从去年起连续几个季度单季营收超过百亿元。当季 GMV 达到 184 亿元，同比增长 29.8%。

二季度 GAAP 营业利润 21.23 亿元，同比增长 22.0%；净利润 14.86 亿元，同比增长 16.1%。GAAP 营业利润率从去年同期的 14.1% 收窄至 13.4%，净利润率从 10.4% 降至 9.4%

去年外卖大战最激烈的季度，瑞幸的配送费用一度在营收中的占比接近 20%。这同样也是外卖大战的一个缩影，订单量激增的背后增收不增利。到了今年二季度，这一趋势得到缓解，配送费用占收入的比重从去年同期的 14% 降到了 10%。

截至二季度末，现金及现金等价物、受限资金、定期存款和短期投资合计 109.258 亿元（16.072 亿美元），较 2025 年末的 89.644 亿元显著增加。根据 2026 年 4 月宣布的最高 3 亿美元的股份回购计划，二季度公司共回购 4890 万股 A 类普通股（相当于 610 万股美国存托凭证），总对价 1.951 亿美元，约占整个回购计划的 65%

但瑞幸暂时还不能停下开店的脚步。上半年，瑞幸净增门店超过 5000 家，累计交易客户接近 5 亿。在产品端，小黄油美式系列累计销量突破 5 亿杯，小青桔美式首周销量突破千万杯。此外，还推出了酸奶等全新系列产品，以持续丰富全品类产品布局。

但是，越来越多的竞争对手正在快速分食行业内所剩不多的增长空间，老对手星巴克中国已经卖身博裕资本加强本土化运营，不再单列同店与中国营收。相比之下，瑞幸仍维持着双位数的收入增速，且中国市场的门店仍以自营为主导。

郭谨一在财报后的电话会上，将这份成绩单定义为 " 高质量规模增长，并非简单追求门店数量 "。

但细看之下，营收增长的动力主要源自于新开门店，而非老店的内生增长。要理解瑞幸为什么面临天花板，需要结合它的同店数据。

今年二季度，瑞幸自营同店销售增长为 -5.3%。作为对比，今年一季度这一数字是 -0.1%，而 2025 年同期增长率为 9.2%。

业内普遍认为，瑞幸在核心城市的门店加密速度较快，同一商圈内多店布局对原有存量客流形成一定分流，新店的边际贡献有所走弱。

激进的开店叠加营收增长降速，带来的最直接影响是自营门店的同店销售额被大幅稀释。

除了同店下滑，各项成本在 2026 年也出现了比较明显的波动。二季度，材料成本 61.24 亿，同比增长 34.3%；销售和营销费用 9.251 亿元，同比增长 56.1%；销售和营销费用占总净收入的比例从 4.8% 升至 5.8%。

在财报电话会上，郭谨一将规模、市占率放在首要的位置上。但当营收达到一定规模后，单店被稀释是未来瑞幸所要解决的主要问题。

里斯战略咨询高级顾问杨茜茜对此指出，以 " 无差别、全场域、长期性 " 为特征的极端价格战已经结束，取而代之的是一场更考验内功的持久战。

面对更加激烈的竞争环境，瑞幸也在寻求向外突破。

这里所说的 " 第二瑞幸 "，不是指再开几万家咖啡店，也不单是出海，而是利用现有的咖啡底座，长出咖啡之外的新餐饮业务形态。

为什么不能是别的路？

首先，国内咖啡市场逐渐趋于饱和，虽然管理层称渗透率还在「中早期」，但同店 -5.3% 已经说明，在这张网里再加咖啡店，只会让单店更加稀释。

其次，出海并不容易。截至二季度，瑞幸海外门店仅 223 家，占比约 0.6%，体量太小。

再看高端化。今年 3 月，瑞幸大股东大钲资本签约收购了蓝瓶咖啡。咖啡行业将此举视为帮助瑞幸补齐高端化短板。不过现在谈瑞幸的高端化还为时尚早，蓝瓶中国不足 20 家门店且仍处于亏损状态，且高端定位与瑞幸以量取胜的基因背道而驰。

排除了这些选项，利用现有操作系统平移到新餐饮形态，就变得顺理成章。

一方面，瑞幸在产品开发上一直在对用户的饮用习惯进行教育。累计销量破亿杯的 25 款产品里，非咖占了 5 席。这说明消费者在瑞幸购买非咖啡食品饮料的心智已经被验证。

另一方面，瑞幸拥有 36310 家门店和月均 1.13 亿客户。郭谨一在电话会上将这套体系描述为 " 数据驱动的门店选址、数字化运营以及数字化营建 "，并强调 " 沉淀标准化、可复制的运营经验 "。

这使得新业态在接下来不需要从零开始比拼网络和流量。

如果真正落地，最可能的方向是现制轻食与烘焙业态。对瑞幸来说，在不延长运营时间、不增加运营面积和人员工时、客流量相对固定的情况下，增加烘焙和轻食 SKU 目标在于提高非高峰时段的坪效。况且目前瑞幸就有基础。

这符合它的扩张和增长逻辑。瑞幸在门店扩张过程中，依靠规模效应迭代供应链实力和标准化操作，现有的仓储与冷链配送可以直接复用。轻食比正餐更易标准化，无需后厨明火，与咖啡店的运营动线天然兼容。

同时，瑞幸与北大医学部合作，这也为新形态提供了产品创新的健康背书，给 " 便宜但不廉价 " 留足了空间。

对比之下，老对手星巴克中国选择了不同的路径。在合资出表后，星巴克中国首季贡献了约 3.6 亿元收入，营业利润率超过 100%。星巴克 CFO Catherine Smith 称，这能重新激活中国市场的增长潜力，长期目标是两万家店。星巴克用更轻的架构收割规模，而瑞幸则需要用更重的数字底座和网络密度来垒起护城河。

当然，瑞幸和星巴克等各自都有比较高效的方法。餐饮业态的失败率从来不低，操作系统的平移并不意味着百分之百成功，但瑞幸的底座可以大幅降低试错成本。

在财务数据的背后，是瑞幸正在遭遇的外部冲击。

除了老对手，越来越多的茶饮跨界玩家卷入竞争。根据公开资料显示，古茗的香草籽维也纳卖到断货，茉莉奶白首日上咖啡卖出 21 万杯，茶百道将生椰拿铁和馄饨做成联名。

这几年，瑞幸在产品开发上进行 " 咖啡奶茶化 "，通过各种风味的厚乳和咖啡液基底的组合叠加，开发出更像饮料的咖啡，对用户的饮用习惯进行了长期的教育。

而如今，新茶饮品牌反向攻入，它们利用已有的门店闲置时段和会员复用，边际成本极低，反过来收割了当年被瑞幸教育出的同一批消费者。

在这场规模之战中，瑞幸追求规模增长的背后可能还有另一层压力，那就是全球咖啡豆价格的持续上行。

2024 年以来，美国咖啡期货价格大幅波动，直接推高了门店端的运营成本。由于终端的低客单价红线锁死了售价，中间的差价短期内只能由瑞幸自己承担。

这对瑞幸来说格外难熬，一方面要扛住原料涨价，另一方面又要用低价留住用户应对库迪等品牌的竞争，两头都在让利。同时，更清洁配方往往意味着更贵的原料，往上走的差异化和往下压的成本，进一步压缩了盈利空间。

总体来看，当营收达到一定规模后，增速放缓是必然的。

短期内的以量补价并未完全失效，庞大的线下网络、过亿的月活以及贯穿全价值链的数字操作系统，依然是瑞幸最宽阔的护城河。

过去资本市场给瑞幸的估值，往往押注于门店数量的线性增长。但随着同店增速转负，这套估值逻辑面临断裂的风险，新的估值锚点必然要落在门店之外的新业态上。

不过，现在谈瑞幸的第二业态还为时尚早。蓝瓶中国目前仅不到 20 家门店且仍处于亏损状态，海外市场占比微乎其微，非咖啡类爆款本质上仍属于饮料范畴。瑞幸距离真正「再造一个新餐饮业态」的兑现，还有很长一段路要走。

当外卖大战的硝烟散去，重启激进扩张的瑞幸能否平衡好规模、利润、同店销售额更值得关注。下一季度的财报，市场或许依然会紧盯同店销售额能否回正。但也有人觉得，决定瑞幸能否突破天花板的，是它能否用现有的数字底座，长出第二个具有竞争力的业务形态。