（来源：清晨领导力）

如何依循人性逻辑，将大批复杂的个体高效、长期地凝聚在一起， 并激励他们奔赴同一个目标？

管理，始于承诺与兑现，也终于承诺与兑现。企业对内对外的每一次承诺与兑现，能否形成完整闭环，深刻影响着组织生命力。

作者：田涛 华为管理顾问

摘自：《在悖论中前进（精华版）》，浙江科学技术出版社

管理是一种循环承诺与循环兑现的闭环体系

管理始于承诺与兑现，终于承诺与兑现。企业要给客户承诺，给股东承诺，给员工承诺，给社会承诺。它不是一次承诺，是多次承诺、循环承诺、反复承诺。它也不是一次兑现，是多次兑现、循环兑现、反复兑现。

管理也是一种双向承诺与兑现的过程，企业要向股东、管理者和员工承诺与兑现，员工和管理者也要给企业承诺与兑现，并通过企业给股东承诺与兑现，给社会承诺与兑现（见图 1）。

▲图 1 循环承诺与循环兑现的闭环体系

在整个承诺与兑现的闭环链中，处于链条最顶端的是企业家。企业家要通过企业的各级管理者和员工向客户承诺好的技术、好的产品、好的服务、合理的价格。反过来，客户也会 " 采购 " 企业的承诺，包括购买产品和服务，尝试购买新产品和新服务，持续和扩大购买产品和服务。但如果企业对客户的承诺不能充分兑现，或者打折兑现，甚至无力兑现，客户自然也会中止对企业承诺的 " 采购 "，企业的生存之本也就坍塌了。

企业的价值观决定了整个承诺—兑现链的底层结构：企业存在的理由究竟是什么，是资本、员工还是客户？如果企业家笃定地认为是股东利益最大化，企业的承诺与兑现对象就主要是股东，企业的管理指向就主要是如何达成利润最大化、市值最大化、成本最小化，但这有可能带来管理行为短视化，并有可能影响面向客户的技术和产品的创新投入、服务投入，并有可能损害和削弱员工的权益。我在多本书和多篇文章中反复提到，华为的成功是核心价值观的成功，是任正非和华为的决策层抓住了企业管理的牛鼻子：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

以客户为中心，本质上就是要敢于、善于向客户承诺和兑现承诺：捕捉客户需求，满足客户需求，发掘客户需求，创造客户需求。

企业是通过全体成员的长期艰苦奋斗来兑现对客户的承诺的。因此，任何明智的企业都必须坚持以奋斗者为本，敢于和善于向劳动者、奋斗者承诺利益，兑现劳动成果、奋斗成果，这应该是一切商业管理的基本常识。

米塞斯尖锐地指出：" 一个社会，如果弥漫着对劳动的厌恶，就会堕落成由心怀仇恨、互相谩骂和愤世嫉俗之徒组成的大杂烩。" 一个企业又何尝不是如此呢？

我们将重点讨论企业内部管理中的承诺与兑现问题，说得直白点，就是讨论华为核心价值观中的 " 以奋斗者为本 " 与 " 长期艰苦奋斗 " 的对价问题。这是企业管理的元逻辑。

用人是企业的最大风险，也是最大机遇

▍ 人力资源管理哲学：先有鸡还是先有蛋

2400 年前，希腊哲学家亚里士多德认为，所有的鸡都从鸡蛋孵化而来，所有的蛋又都是由鸡产下的。这是一个无限循环的论证，孰为因果难以界定。于是，他得出结论：这是一个无限的序列，没有真正的起源。4 个世纪后，哲学家普鲁塔克 ( Plutarchus ) 在他的散文集中指出，这其实是一个 " 伟大而重要 " 的问题，因为它直指一个终极命题：世界是否有一个开端？

企业管理同样面临着这样的终极命题：管理是否有一个开端？企业和企业家必须对 " 先有鸡还是先有蛋 " 做出肯定性假设。

★华为管理方法论：先有鸡后有蛋，华为拥有的就是 " 人 " 的力量

10 多年前，华为一次高层务虚会就这个问题辩论了两天，甚至拍着桌子辩论，最后的结论是 " 先有鸡后有蛋 "，人是企业管理的核心要素，是企业持续和健康发展之根本。摩托罗拉公司创始人保罗 · 高尔文 ( Paul Galvin ) 的管理名言是：" 摩托罗拉一无所有，它所拥有的就是人的力量。"

" 先有鸡 "，就从根本上决定了人力资源管理的第一性法则是激励，是建立一个有效的激励体系，而不是日常可见的招聘、培训、任用等技术层面的工作，激励贯穿于这些日常工作的所有层面之中，是人力资源管理的基座。

常见的激励有三种类型。

◆保健型激励。企业的用人文化偏于保守，那么，它的激励观就大多是保健型的，易于兑现的，激励手段也比较单一，其突出特征是低薪制，或者是低薪制 + 高提成（高奖金），这种激励观的前提假设是：先有蛋后有鸡。

◆对等型激励。企业认可员工的教育背景、工作资历、经验与能力，从而承诺给予基于人才市场均值的对价激励。大多数的普通企业基本实行的是对价激励，即能力预估基础上的一分能力一分报酬。

◆激进型激励。以华为为例，华为的企业性质——民营与知识密集型企业，低起点以及创始人的宏大格局，决定了华为激励观念和行为的激进性。我在《华为访谈录》一书中记录了华为在 " 一无所有，四大皆空 " 的创业初期许多关于激进激励的故事，这种激进激励观早期是朴素的，激励行为是随意的，包括随意地加薪，随意地发奖金，随意地配股，随意地提拔和任用等，后来逐渐演化成华为人力资源管理的理念体系，进而形成了一套理性的、系统的、复合型的激励制度。

华为 2019 年实行的 " 天才少年 " 招募计划就是典型的激进激励——一种悬赏式的 " 预支激励 "，不限学历，不限学校，不看综合能力，而是看应聘者的破题能力，看他们在数学、物理、计算机、材料、智能制造、化学、芯片等相关领域的理论研究能力，年薪起点为 120 万～200 万元人民币。

对不同人，对处于不同阶段的同一个人，每一种激励手段所产生的效应都有其概率性逻辑。但总体而言，管理者必须对主观概率既充满信心，又保持适度谨慎。管理者认为很可能发生的激励结果虽然经常会发生，但他们认为不可能产生的负面结果也可能经常发生。最佳的激励机制具有如下特征：物质与精神的复合激励，事业平台激励，偏于激进的激励，差别化激励，普遍激励，具有可复制性的激励；当然还包括负向激励：惩戒。

企业人力资源部的工作表面看是一个招聘人、培养人、识别人、选拔人的过程，但它也是一个识别风险与把握机遇的过程。用人是企业最大的风险，也是企业最大的机遇。人力资源部是企业的 " 肚脐眼 "，关乎企业生死。

企业家是天然的风险家，企业家精神的核心是冒险精神，商业的本质是在不确定世界的一种风险经营活动，其中包括法律风险、创新风险、市场风险等，但归根结底是用人风险，而管理的内涵之一则是关于人的风险假设和机会假设活动。如果企业的人力假设哲学是 " 先有鸡后有蛋 "，那么企业家就要乐于面对用人风险，善于驾驭用人风险，企业的人力资源部门就既要把好 " 选人关 "，又要以更开放和更包容的举措为企业招揽各类专业人才：奇才、天才、英才及任正非所称的 " 歪瓜裂枣 "。

" 大不了看走眼了几个人，招错了几个人，用错了几个人，但华为几十年毕竟看对了和用对了更多的人，大浪淘沙，淘出了一大堆的金子。"

华为一位前主管在华为工作了将近 20 年，现在是另一家大型民营企业的人力资源总监。他非常感慨地对我说：" 华为在用人文化上鼓励试错，老板在招人和用人上舍得撒银子，结果大把大把的银子换来了一堆堆的金子，堆起了华为的人才金库，而国内很多企业用人比较保守，人力资源部门也不愿承担用人风险，也不愿意给看中的人才承诺更好的待遇，还有些老板吃过用人不当的亏，" 一朝被蛇咬十年怕井绳 "，在用人问题上把忠诚放在首位，而忠诚与否是很难评定的…… "

罗伯特 · 博世的名言是：

不是因为我有钱才给工人开工资，而是我给工人开了高薪，这才变得很有钱。

▍ 人力资源管理悖论：鸡与蛋的辩证逻辑

承诺是观念，兑现是行为。激进承诺与充分兑现是优秀企业的普遍特征，而优秀企业家的普遍特征是敢于承诺、激进承诺，不仅有纸上的契约承诺，也有经常性的 " 非契约承诺 "，同时又能够信诺一致：写在纸上的和说在嘴上的都能够充分兑现，哪怕在企业遭遇重大危机，比如现金流短缺时，也竭尽一切可能去兑现对客户、供应商和员工的承诺。

★华为管理方法论 " 我们要一碗米，他给你十斗米 "

任正非是激进承诺与充分兑现的经典案例。我访谈华为高中层管理者时，会经常问道：" 你如何评价任正非？" 他们的一个共同看法是：" 爱拍胸脯，饼画得很大，但从来说到做到，而且记忆力很好。" 有高管评价道：" 我们要一碗米，他给你十斗米；你准备了一顿大餐，他给你十根金条。" 华为前 " 蓝军司令 " 白志东评论称 " 任总的最大特点是言行一致，这个世界上能做到言行一致的老板太少了…… " 一位华为资深高管对我说：" 华为早年本钱少得可怜，增长得又太猛，拖欠过供应商的钱，但后面几十年，公司从来没有拖欠过客户的一分钱、供应商的一分钱、员工的一分钱，当年还四处借钱给员工按时发工资、发奖金，IBM 顾问在公司做咨询时，老板动不动问我们给顾问的钱付了吗，催促财务室赶紧付款…… " 另一位高管甚至认为，华为成功的秘密武器 " 第一是公司每个阶段的雄心都大得离谱，第二是能把离谱的事做成功，第三是努力做事的人都能从成功中获得利益，收获成就感…… "

然而，任正非和华为的承诺与兑现体系也是一个悖论统一场。先有鸡？是的，但是 " 鸡 " 在激进激励下必须 " 生蛋 "，生更多的蛋，生银蛋、金蛋。所以，当名牌大学的博士生、" 天才少年 " 或者业界一流专家进入华为时，他们和其他人的待遇起点是不同的，他们之间的待遇起点也是有差别的，但是当他们跨进华为大门的那一刻，理论上就与每位华为人站在了同一条起跑线上：无论天才、地才，进入华为后，都是 " 不以身份论英雄 "，而是以结果与贡献论英雄，以结果与贡献获得价值评价和价值分配，这包括薪酬、奖金和晋升等激励，而他们的教育背景、过往资历、已证明的能力等存量优势都在事实上被 " 清零 " 了。

以每个人的 " 存量优势 " 确定其起点激励，是对其过往教育等综合成本投入、已证明的能力、过往成就的认可值，更是一种关于其未来贡献的期望值。企业是以数字多寡、数字增减、数字优劣为衡量基准的绝对刚性组织，企业对员工的保守承诺或激进承诺都是期待其过往的能力得到延展，未被发现的潜能得到激发，从而给企业带来更大和更好的回报，因此，以结果和贡献对员工进行价值评价与价值兑现，是企业唯一正确和公平的选择。

华为对员工的激进承诺与充分兑现，高薪酬、高奖金、高福利等，在本质上是员工自己努力的成果。

2012 年底，华为在某国中标近 10 亿美元，攻克了多年未拿下的 " 大粮仓 "，公司给了参与竞标的团队 700 万元人民币奖金。第二年上半年，合同签订后，任正非拍板再奖励 1000 万元，所在地区部总裁表达出异议：" 老板，1000 万太多了，我不敢要，压力太大，哪有一个项目奖这么多的？我虽然一分钱不要，但我内疚啊…… " 任正非接连打了 5 个电话给他：" 这钱本来就是弟兄们挣的，弟兄们在一线干活不容易，要给大家分好钱啊…… " 在双方反复沟通后，最终按 700 万元再发放一次奖金。

多劳者、贡献者 " 发财 "，多劳者、贡献者 " 升官 "，这样的双向承诺与兑现一旦形成铁律，鸡与蛋的良性循环生态便自然形成了。这里的关键仍然在于企业家的认知：成绩是谁获得的？增长靠谁实现的？天下是谁打下的？如果企业家将这一切主要归因于个人的战略神通与长袖善舞，归因于资本的无所不能，劳动者、奋斗者的利益所得就变成了老板与资本的 " 恩赐 "，其因果效应将大为不同。

华为的阶段性成功，从根本上说是任正非和华为的决策层清楚解码了 " 鸡 " 与 " 蛋 " 的辩证逻辑，并坚定和长期奉行之；是华为的 20 万知识型劳动者理解了 " 蛋 " 与 " 鸡 " 的辩证常识，并坚定和长期奋斗之。否则，一切的成就与辉煌都将不复存在，或难以持久。

物化利益是 " 经济基础 "，虚拟利益是 " 上层建筑 "

▍ 可信领导力：愿景承诺与使命承诺

构造卓越组织的四要素是选择、相信、行动、打胜仗的四力循环，但 " 四力循环 " 背后是一套循环承诺与循环兑现体系。员工为什么选择和相信一家企业？首先是企业的承诺具有吸引力，或者说与员工的期望值相匹配。正因如此，他加入这家企业，通过个体的奋斗和与群体的合作奋斗，达成甚至超预期达成企业目标：打胜仗和持续打胜仗。但在打完一场仗或者几场仗，达成组织目标后，员工最期待的是什么？" 公平分赃 " 与 " 就地分赃 "，即公平兑现承诺和即时兑现承诺。" 分配其实是最难的事 "" 把钱分好了，管理的一大半问题就解决了 "，这是任正非经常讲的观点。

拍胸脯承诺容易，口一张：" 弟兄们，冲啊！谁第一个冲上山头，奖十块大洋！" 弟兄们真冲上去了，就得立马掏口袋：兑现黄澄澄的金子和白花花的银子。这一刻，最考验的是企业家的品格。别看这个 " 试题 " 既符合常识也符合商业伦理，但事实上不少企业管理者 " 考试 " 不及格。这即是 " 可信领导力 " 与 " 弱信领导力 " 的分界线。" 可信领导力 " 就是言行一致和一诺千金。卓越领导力的特征之一，即是善承诺、敢承诺甚至激进承诺，同时善兑现、能兑现甚至超预期兑现。

然而，仅仅是承诺与兑现了金子、银子的企业组织固然已是达成了良好管理的第一步，但它却很难走远。以利驱人，利匮则人散，利丰则人怠。而那些一流的企业组织不仅能够分好 " 钱、权、名 " 这些物化利益，同时也拥有鲜明的使命、愿景、价值观这种虚拟的精神体系：精神是另类的 " 利益 " 承诺，对员工，尤其是知识型员工，具有更沉厚和更持久的吸引力。物化利益是 " 经济基础 "，虚拟利益则是 " 上层建筑 "。正如科勒公司总裁沃特 · 科勒 ( Walter Kohler ) 所言：" 工人不仅应该获得薪酬，还应该得到玫瑰。"

▍ 悖论：使命承诺与使命空载，愿景承诺与愿景超载

在企业中构建使命承诺需要企业家有对商业本质的洞察力。每家企业都有自身独特的经营逻辑，但成功的企业在使命内涵上是一致的。福特公司的使命是：不断改进产品和服务，从而满足顾客的需求；沃尔玛公司的使命是：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西；微软的使命是：使世界上的个人和企业实现其全部潜能；谷歌的使命是：整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益；华为的使命是：为客户创造价值，实现客户梦想。无论它们在语言表述上有多大不同，但都指向一个中心：客户（顾客、消费者）。客户是企业唯一的使命承载。

企业既不能使命空载，也不能被过度膨胀虚泛的使命感压倒其自身的力量支点。什么是企业的力量支点？客户。而越是狂大空洞的使命越意味着更大的不确定性，不确定性意味着巨大的脆弱性。与以上那些世界著名企业的使命相悖的案例是，有些企业的使命无比狂大，动辄 " 国家与人类 "" 世界第一 "，却缺乏 " 客户 " 这个坚实的组织支点，以及建立在组织支点之上的资源策动力、人才组织力、产品创新力和市场扩张力，导致企业对客户、员工、股东和社会的使命承诺无从落地、无法兑现，久而久之便被客户抛弃，被股东和员工离弃，被社会遗弃，从而以败局终场。

在企业中构建愿景承诺同样需要企业家拥有对商业本质的洞察力，同时拥有雄心壮志，具备理性精神。

加里 · 哈默尔 ( Gary Hamel ) 与 C.K. 普拉哈拉德 ( C. K. Prahalad ) 在其题为《战略意图》 ( Strategic Intent ) 的论文中写道：" 过去 20 年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志，我们将这一令人着迷的事物定义为战略意图。" 这里的 " 战略意图 " 也可以理解为 " 战略愿景 "。所谓的 " 战略愿景 " 即意味着起点与目标的距离，现实与理想的距离，意味着企业家和企业的精英层愿意带领全体员工走向何方、走多远。起点与目标、现实与理想的间距和落差有多大，也在一定程度上决定了企业未来的发展格局有多大。

与使命相同，任何伟大的企业愿景也都内嵌着、跳动着一个灵魂：客户。愿景不能脱离客户而空载。企业的组织能力既是学习出来的、实践出来的、积累出来的，也是聚焦出来的。紧紧盯着客户，将有限的战略资源和有限的战略能力、战略成本高度聚焦于客户，聚焦于关键客户、优质客户、潜力客户，这个 " 有限 " 就可能会被放大一倍、两倍，甚至数倍。

愿景也不能超载。企业愿景首先是基于所在产业未来的发展前景而确定的，其次是依据企业自身的当下能力和未来潜力而制定的，它既要有前瞻性，又要宏大而具有牵引性，但也应具备可实现性。有一种流行说法，" 实现了的就叫理想，没实现的就叫吹牛 "，这种 " 不可知论 " 事实上否定了企业愿景管理、战略管理的复杂性和严肃性。为什么类似微软、苹果、华为这样的优秀企业所 " 吹过的牛 " 大多能够变成现实，所宣扬的企业愿景大多能够达成？从根本上说是这些企业的愿景既富于张力，充分地激活了个人潜能与组织潜力，同时它的组织能力、企业家能力、员工能力又具有与达成企业愿景相匹配的巨大潜质。

愿景是企业的最高战略，统领企业的技术战略、产品战略、市场战略、人才战略和组织战略等战略体系。愿景具有相对长期性，统领企业未来 10 年、20 年的发展方向与发展目标。华为 " 丰富人们的沟通和生活 " 的愿景牵引了华为几万人、十几万人 20 年的奋斗与努力，牵引了华为 20 年的扩张与发展。当这一愿景随着通信产业走向成熟阶段，跨入数字化产业时代时，华为也基本达成了它 20 年前制定的战略愿景，华为适时为它的 20 万员工确定了新的愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

显然，这一新的愿景承诺既是宏大的，富于挑战性，同时也具备可兑现性。华为今日的组织实力、人才实力、管理实力和综合实力与新愿景是高度匹配的。

▍ 关于承诺与兑现的一组悖论

激进承诺不等于盲目承诺、非理性承诺、无底线承诺。盲目承诺与非理性承诺有可能成为无法兑现的承诺，而无底线承诺，也许是承诺者不准备兑现的承诺。

而激进承诺则不然，激进承诺 = 诚信 × 实力 × 潜力 × 自信 × 激情。激进承诺就像高高的石榴树上闪着耀眼光泽的石榴，跳一下再跳一下摘不到，跳三下还摘不到，在脚底下垫一块石板起跳，仍然摘不到，再加一块木板，也许勉强能摘到，再加一块钢板，再次起跳，籽粒饱满的石榴就稳稳摘到了！这就是激进承诺：具备挑战性又具备可兑现性的承诺。诚信是石板，实力是木板，潜力是钢板，跳起来是自信与激情。

激进承诺有利于激发员工潜能，倒逼组织潜能，牵引团队以目标为导向，进而提升各利益相关方（客户、股东、员工、社会）对企业的信任度和包容度。而盲目承诺、非理性承诺往往会兑现不足，或者无法兑现，这自然会导致各利益相关方的质疑与不满，久而久之会造成企业的信用坍塌。而 " 满嘴跑火车 " 式的无边界、无底线承诺，则意味着企业家和企业的商业伦理出了问题，这样的企业往往以低信用和无信用始，以声名狼藉而终，这种背离基本商业伦理的现象不在本节的讨论范围之列。我们这里侧重分析激进承诺和非理性承诺的几种情形。

◆面向客户的激进承诺与非理性承诺。市场竞争决定了企业对客户承诺的不同形态。一般而言，竞争烈度越强，企业对客户的承诺越趋于激进，甚至发生非理性变形。不同的企业文化则是导致不同承诺形态的根本因素。在几十年的客户拓展中，华为的市场团队整体上属于激进承诺型，但华为 " 全营一杆枪 " 的组织文化，能够将对客户的激进承诺（尤其是对关键市场和关键客户的重大承诺、重要合同）转化成研发、制造、供应链、财经等各个业务体系的一场战役，一次 " 胜则举杯相庆，败则拼死相救 " 的组织动员和集体行动，使得绝大多数的激进承诺，甚至少数的过度承诺得以兑现，或者超预期兑现。这反过来也加速倒逼华为的技术创新、产品质量提升、服务优化以及管理进步。华为是在向客户的一次次的激进承诺、一次次的 " 打硬仗，结硬寨 " 中，从极卑微的起点，一步一步走向全球科技企业领先地位的。

但不容回避的是，华为历史上的一些市场主管为了完成绩效目标，求胜心切，本位主义和个人英雄主义情结偏重，也曾经向客户做出过一些非理性承诺、过度承诺，导致最后无法兑现，给公司带来利益损害和品牌损伤。

" 以客户为中心 " 并不等于无限制满足客户的无限诉求，激进承诺必须建立在企业的综合实力之上，而任何企业包括那些伟大企业都只具备有限的综合实力。

◆面向股东的激进承诺与非理性承诺。股东是企业的利益主体，也是风险主体，是以真金白银押注于企业的未来成长或失败，甚至颗粒无收的风险主体。因此，企业理所当然地要向股东做出承诺。承诺过于保守，缺乏进取性，资本与企业的化学反应便难以产生。企业的高成长性是资本关注的第一要素，企业的可持续高成长性是资本并行关注的第一要素。高成长性意味着企业的激进承诺，可持续高成长性则意味着激进承诺的可兑现性。

企业与资本的游戏绝非一局定天下。企业要向资本做出激进承诺，以吸引资本并留住资本，使资本与企业成为利益共同体。企业更需要兑现或超预期兑现对股东的承诺，使资本乐于与企业成为命运共同体。

然而，资本与企业大多是 " 半路夫妻 "，尤其对纯粹的财务投资型资本而言，它们从来都是 " 锦上添花 " 而不会 " 雪中送炭 "，当企业增长乏力或陷入巨大困局时，资本的普遍选择是用脚投票，果断止血。企业经营则是一个危机接一个危机的漫长苦旅，只要还有一线希望，企业家和企业都会选择坚持。也正因为坚持，才有了一小部分企业的辉煌和少部分企业家的优秀与伟大。资本大多是短跑型的，企业却必须走长征路。这两种不同的特质决定了资本的短期追求与贪婪本性，也决定了企业与资本共舞过程中的二元悖论：企业既要以激进承诺满足和兑现资本的激进诉求，又不能为了留住资本、吸引更多的资本而过度承诺、非理性承诺，或者竭泽而渔予资本。

企业和企业家也必须格外清楚，资本虽然是企业的利益主体，但它也是寄生于客户、员工、社会等利益相关者链条之上的，皮之不存，毛将焉附？没有了客户、劳动者、社会这样一个多元价值创造体，资本的保值与增值游戏将无法持续。因此，资本要节制自己的过度贪婪，企业和企业家也要有理性精神和悖论思维，在各个利益相关方的价值承诺和价值兑现上保持平衡。

◆面向员工的激进承诺与非理性承诺。毫无疑义，企业对员工的承诺必须具有激进性，有激进性才会有人才竞争力。但任何激进承诺都应该是有限承诺、理性承诺。以激进承诺引来金鸡、银鸡，生出金蛋、银蛋，却不能把生出的 " 蛋 " 吃光分净，不然，这样的组织与占山结寨的草寇团伙有何异？必须重申，企业是走长征路的组织，它必须在漫长的马拉松竞跑中持续积累技术、资本、人才、品牌、管理能力，所以它对任何利益相关方的承诺都不能追求最大化，都必须既激进又理性，既具挑战性又具可实现性，既具短期吸引力又有长期激励性，既有吸引力又绝不能过度承诺。同时，非常重要的是，企业对员工的激进承诺是一个复合利益承诺，包括薪酬、股权、奖金、福利、晋级和职务晋升等，还包括组织平台所带来的成就感。另外，企业对员工的激进承诺不仅包括物化承诺，也包括使命、愿景、价值观所构成的精神层面的虚拟承诺，在物化承诺与兑现的基座上，虚拟承诺与兑现也许更具渗透力和感召力。

华为奉行 " 以奋斗者为本 "，这绝非简单意义上的利益分配机制，而是一个物化承诺（物质激励）与虚拟承诺（精神激励）相结合的复合机制。

◆面向社会的理性承诺与非理性承诺。企业无疑是一个社会责任体，企业的社会责任主要包括：合法纳税，通过纳税为国家和社会贡献财富；带动和创造就业，通过提供更多的就业机会为国家和社会的繁荣与稳定做出贡献；环境保护，这应该成为企业发展的底线要求，不能因为自身企业的经营行为造成对自然环境的破坏；出于自愿且力所能及的公益慈善。

企业必须坚守商道。为客户（消费者）提供一流品质的技术、产品与服务是企业的最大商道；不欺诈消费者，不偷税漏税，不苛待员工，不欺骗投资者，不违法，有家国情怀，有仁爱之心，是企业最大的商业戒律与商业伦理。而企业家，则必须做本分的生意人，做守法的商人，做有诚信的企业家。

企业家的信用史就是企业的信用史，企业员工在工作行为中的个人信用堆积和群体的信用叠加也是一部企业信用史。