8 月 25 日，追觅科技发布《关于公司战略聚焦及业务发展的说明》。

这份篇幅不长的说明，核心只有四个字：战略聚焦。

自 6 月 18 日被报道启动业务调整以来，围绕追觅汽车、手机等探索业务的讨论持续发酵。外界关心的不只是某个项目是否继续，更关心一家曾经高速扩张的科技公司，能否在业务边界迅速打开之后，重新建立清晰的增长秩序。

追觅此次给出的答案较为明确。

一是收束业务。部分处于探索阶段的业务将进行调整，相关技术积累、研究成果和资源，根据实际需要纳入公司相关业务及研发体系统筹管理。

二是明确方向。未来将聚焦智能家庭、户外庭院、智能出行和具身智能四大主营业务。

三是调整经营重心。继续加强核心技术、产品研发、先进制造、全球市场和服务体系投入，推动技术创新与产业化应用，提升经营效率和业务发展质量。

用财经视角来看，这不是简单地 " 砍掉几个项目 "，而是一次资源配置逻辑的变化：追觅正在从追求业务宽度，转向追求经营质量；从增加机会数量，转向提高核心业务的成功概率。

从 " 生而无界 " 到 " 战略聚焦 "，表面上是业务版图收缩，实质上是追觅开始为高速扩张建立边界。

从 " 技术复利 " 走向多业务探索

2025 年 3 月以前，追觅在行业内最鲜明的标签，是一家产品和技术驱动型公司。

创始人俞浩毕业于清华大学航空航天专业，曾参与无人机研发，后来带领团队将高速数字马达等技术应用于扫地机器人、吸尘器等智能清洁产品。追觅也由此完成了从技术创业公司到全球消费科技品牌的跨越。

2025 年 3 月 19 日，追觅举办以 " 生而无界 " 为主题的全球新品生态发布会，对外展示生态家族完整图谱，提出向 " 无边界生态企业 " 转型。此后，追觅陆续探索手机、汽车、芯片等业务。据此前相关报道，其内部一度设立 15 个孵化器，业务单元超过 200 个，员工规模峰值突破 2 万人。

一家从智能清洁领域成长起来的企业，为何要进入如此多的新赛道？

追觅的底层逻辑是 " 技术复利 "。

除了高速数字马达，追觅还在智能算法、运动控制、空间感知、仿生机械臂等领域形成了一系列可迁移的技术能力。

以高速数字马达为例，这项技术最初应用于扫地机器人和吸尘器，随后延伸至洗地机、吹风机、风扇、空调乃至电动滑板车等多个品类。底层技术在不同产品之间复用，能够降低部分研发成本，加快新品开发速度，并提高技术投入的长期回报。

2022 年，俞浩曾表示，追觅能够在生态链中实现逆袭，关键在于掌握核心技术；在此基础上进入更多产品领域，可以产生复利效应。

长期关注智能硬件行业的投资人张明博表示：" 追觅此前的扩张并非完全脱离主业，扫地机器人、洗地机、割草机器人和泳池机器人，背后都涉及感知、导航、运动控制和供应链整合。在这些相邻领域，技术复用能够真实降低研发成本。但进入手机、汽车之后，决定胜负的不只是技术，还包括资本、渠道、品牌和产业链控制力，原有优势会被明显稀释。"

在他看来，追觅此次聚焦的关键，不是停止创新，而是重新确定技术能力的 " 有效辐射半径 "：" 技术平台型公司当然可以跨界，但跨界不等于无边界。越接近原有能力圈，技术复利越强；距离越远，新增管理成本和资本投入就越可能超过复用收益。"

追觅持续探索新业务，也与其对增长的理解有关。

在消费电子行业，没有永远稳固的市场地位。即使企业已经在某个品类取得领先，也可能因技术迭代、产品创新或渠道变化被后来者超越。通过布局新产品、新场景和新增长曲线，增加命中未来机会的概率，是许多高速成长型科技公司的共同选择。

据公司披露，追觅成立以来保持较快增长。2026 年 1 — 5 月，追觅主营业务同比增长 80%，海外业务占比接近八成。主业积累的技术、品牌和全球渠道能力，为新业务探索提供了基础。

从这个角度看，追觅此前的多元化尝试并非毫无逻辑。问题不在于企业是否应该探索，而在于探索的半径、数量和资源投入是否与自身的管理能力相匹配。

在新业务探索过程中，追觅采用了多 BU 并行的 " 赛马 " 模式。

" 赛马 " 模式的优势十分明显：不同团队可以同时验证技术路线、产品方向和商业模式，提高创新试错速度；企业也可以根据市场反馈，将资源进一步集中到表现更好的项目。

最典型的是今年 4 月追觅推出的 MF10 无叶循环扇，这款产品来自智能家庭业务板块下的生活环境电器团队，复用了追觅在清洁电器上积累的高速数字马达和风道设计技术。5 月进入欧洲后迅速热卖，恰逢夏季热浪，德国、法国、意大利等地全线断货，仅西南欧地区出货就超过 2.5 万台。

追觅 MF10 无叶循环风扇

对追觅而言，MF10 的意义不只是多卖了一款风扇 —— 它证明了同一套底层技术在 " 赛马 " 模式下，可以跑出好项目。包括割草机器人、电动滑板车等品类的快速发展，一定程度上说明，" 赛马 " 模式确实帮助公司发现并培育了新的业务机会。

但任何组织机制都有适用边界。

当业务单元从十几个扩展至 200 多个，" 赛马 " 模式带来的就不只是创新效率，也包括不断上升的管理成本。

首先是资源稀释。资金、研发人才、供应链能力和管理注意力被分散到大量项目上，容易出现 " 每个方向都有投入，但部分方向投入不足以形成竞争壁垒 " 的情况。

其次是组织复杂度上升。业务单元越多，预算主体、审批流程、管理层级和协同接口就越多。能够高效管理十个业务单元的组织，未必能够以同样效率管理 200 个。

更重要的是，不同业务之间的技术相关性并不相同。

高速数字马达、空间感知和运动控制技术，可以较为顺畅地从扫地机器人迁移至洗地机、割草机器人或泳池机器人。但从智能清洁跨越至手机、汽车，所需要的不只是技术，还包括全新的供应链体系、销售渠道、品牌认知、售后网络和资本投入。

技术可以复用，不意味着所有商业能力都能同步复制。

曾在头部互联网科技公司负责战略和组织管理的丁文珍认为，" 赛马 " 适合业务探索初期，但前提是设置明确的预算上限、验证周期和退出机制。

" 如果组织只奖励立项，不及时淘汰失败项目，赛马就容易演变成业务数量竞赛。200 多个业务单元真正考验的不是创意数量，而是总部能否持续判断哪些项目应该追加投入、哪些项目应该停止。追觅现在做聚焦，说明公司开始从鼓励探索转向强调经营结果。" 丁文珍表示，追觅这轮调整是否有效，不能只看 BU 数量减少了多少，还要看决策链条是否缩短、重复投入是否下降，以及成熟业务能否真正获得更多研发和市场资源。

这也是追觅此次战略聚焦的必要性所在：并非否定技术复利和新业务探索，而是重新界定技术复利最有效的作用范围，将有限资源投向技术关联度更高、商业化路径更清晰、市场机会更确定的领域。

为什么此时做 " 减法 "？

2026 年 6 月 18 日，追觅被报道启动战略调整，对大量业务单元进行整合，资源重新向智能家庭、户外庭院、智能出行和具身智能集中。

据接近公司的相关人士此前透露，成熟的智能清洁业务正常推进，并将获得更多资源投入；汽车、手机等探索业务不再推进大规模商业化量产，其他探索业务则根据发展情况进行合并、转型或调整。

从 6 月内部调整，到 8 月正式发布说明，追觅的战略聚焦正在从方向宣示进入具体落地阶段。

第一，经过一年多探索，各项业务的市场前景和商业化条件已经逐渐清晰。

智能家庭已经形成稳固的业务基本盘，户外庭院产品显示出较强增长潜力，2026 年上半年，追觅割草机器人全球销售额环比增长 248%。智能出行业务也在海外市场获得认可，Navee 电动滑板车在北欧市占率第三，覆盖德国、奥地利、英国、西班牙、意大利及北欧等欧洲重点国家和地区。具身智能则与追觅长期积累的机器人、人工智能和运动控制能力具有较高关联度。

相比之下，汽车、手机等业务的资本投入更大、研发周期更长、竞争更激烈，商业化路径也更复杂。探索阶段形成的技术、人才和研究成果可以保留，但此时继续推进大规模量产，未必是资源配置效率最高的选择。

第二，主业正在从追赶阶段进入领跑阶段。

据 IDC 2026 年第一季度数据，追觅扫地机器人以 23.7% 的销量份额和 28.0% 的销售额份额，位居全球市场前列。公司称，其扫地机器人已在 30 个国家取得市占率领先，洗地机截至 2026 年 8 月在全球近 20 个国家市占率领先。

从追赶者变成领跑者之后，竞争逻辑也会发生变化。

追赶阶段，企业可以通过新品速度、技术突破和渠道扩张快速抢占市场；进入领跑阶段后，则需要在核心研发、产品迭代、供应链效率、品牌建设和全球服务体系上进行更加持续、集中的投入。

如果主业创造的资源被大量分散到跨度过大的探索项目上，反而可能削弱企业在优势市场中的领先地位。因此，在主业仍处于增长期时主动聚焦，比等到核心业务增速明显放缓后再被动收缩，更有利于掌握调整节奏。

第三，外部市场对科技公司的评价标准正在变化。

资本市场对 " 无边界扩张 " 的叙事趋于审慎，投资者、金融机构和合作伙伴越来越重视可验证的收入、利润、现金流和产业化能力。全球贸易环境的不确定性，也要求企业提高供应链韧性和资源使用效率。

市场并非不再相信增长，而是不再仅凭业务数量判断增长价值。

张明博表示，市场并不天然反对多元化，但会要求企业证明新业务与主业之间的协同价值。

" 对投资者而言，最难评估的不是一家企业增长快，而是不知道资金最终会流向哪里。业务线过多，会降低收入、利润和现金流的可预测性。聚焦四个方向之后，外部可以更清楚地判断追觅的资源投向、增长来源和回报周期。" 张明博称。

在这样的环境下，追觅主动结束部分回报周期过长、商业化条件尚不成熟的项目，将资源集中到优势领域，是一次必要的经营校准。在张明博看来，追觅选择在主业仍然增长时调整，比在核心业务明显失速后被动收缩更有主动权。" 现在调整，至少说明公司仍有能力重新配置资源。下一步要看的，是战略聚焦能否转化为费用效率、现金流和经营质量的改善。"

四大业务，构成不同层次的增长组合

战略聚焦并不意味着追觅放弃增长，而是重新组合增长。

某证券公司机器人产业研究人士认为，追觅调整后的四大核心业务并非简单并列，而是形成了从当期收入到长期技术储备的层次。

" 从目前的业务成熟度看，智能家庭是当前基本盘，户外庭院最有机会成为第二增长曲线，智能出行商业闭环已经在欧洲市场得到验证，但需要进一步成为全球品牌，具身智能则承担长期技术布局。相比同时进入大量关联度有限的行业，这种组合更符合科技公司的资源配置规律。" 该人士表示。

他进一步表示，战略聚焦不能被简单理解为收缩：" 企业真正稀缺的不是业务机会，而是资金、人才和管理注意力。聚焦的本质，是把资源投向胜率更高、协同更强的方向，提高每一单位投入的产出。"

智能家庭：守住基本盘，向经营质量要增长

智能家庭是追觅当前最成熟、确定性最高的业务板块。

追觅西南欧一位区域市场负责人透露，6 月底结束的亚马逊 2026 年 Prime Day 期间，追觅西南欧全渠道 GMV 突破了 6.8 亿，增幅超过 60%。

这意味着追觅已经完成了从产品出海到品牌出海的重要跨越，并建立了相对成熟的全球渠道和品牌基础。

但市场份额第一并不是终点。

接下来，智能家庭业务需要验证的不只是销售规模，还包括品牌溢价、产品毛利率、库存周转、售后服务和全球经营效率。

战略聚焦后，更多研发、供应链和市场资源回归主业，有助于追觅在核心技术、高端产品和全球服务体系上进一步建立壁垒。

户外庭院：最有可能形成第二增长曲线

在四大业务中，户外庭院可能是这轮战略聚焦最直接的受益者。

据弗若斯特沙利文相关调研数据，2026 年第一季度，追觅割草机器人出货量占全球市场 27.63%，销售额占比 29.06%，销量和销额均位居全球前列。

"2026 年上半年，追觅旗下割草机器人累计出货量突破了 50 万台。" 智能庭院设备行业人士万庭佳透露，欧美市场独栋住宅和家庭庭院占比较高，户外庭院产品具有客单价较高、市场空间较大的特点，但割草机器人仍处于由传统工具向智能设备升级的阶段，市场渗透率和产品体验都有较大提升空间。

万庭佳表示，割草机器人行业竞争已经不只是能不能自动割草，而是边界识别、复杂地形通过能力、导航精度、安全性和使用便捷性。追觅在扫地机器人领域积累的空间感知、导航算法、运动控制、机器人结构以及全球渠道，可以较自然地迁移到割草机器人乃至泳池清洁机器人业务上。

这类相邻场景的扩张，更符合 " 技术复利 " 的本质：不是为了扩大业务版图而进入陌生行业，而是将已经验证的核心能力复制到新的高价值场景。

如果追觅能够将智能清洁领域积累的产品、技术和渠道优势进一步迁移到户外庭院，后者有机会成为公司更具规模的第二增长曲线。

不过，万庭佳也提醒，户外庭院业务具有明显的区域性和季节性特征，海外渠道建设、售后能力和本地化产品定义仍然重要。" 市场份额领先是一个积极信号，但能否成为稳定的第二增长曲线，还要看多个销售季的数据以及长期盈利能力。"

智能出行：从区域领先走向全球市场

智能出行是追觅跨品类探索中最早跑通商业闭环的板块，旗下 2021 年推出的电动滑板车品牌 NAVEE，目前已经跻身欧洲市场前三，覆盖 60 多个国家和地区。

对追觅而言，这一板块的下一步不是 " 验证可行性 "。当资源从非同源探索业务收回后，智能出行这种已经验证的板块，是否有机会获得更集中的投入，从区域龙头向全球品牌进阶，并从滑板车向电摩等更广泛的出行品类延伸。

据悉，在即将举办的 2026 年德国柏林 IFA 展上，NAVEE 除了发布新一代电动滑板车外，还将推出智能 ebike、智能出行外骨骼等新物种。

战略聚焦之后，追觅需要为智能出行业务设定更明确的增长目标、盈利路径和投入纪律。方向保留并不代表资源无限，能否持续创造市场价值，仍要由经营结果决定。

具身智能：保留长期技术期权

具身智能与追觅长期积累的机器人、人工智能、感知、控制和机械臂技术高度相关，也是四大业务中最具长期想象空间的方向。

与汽车、手机等重资产项目相比，具身智能更接近追觅原有技术能力的自然延伸。如果能够围绕真实生活场景推进研发和产业化，追觅在家庭机器人领域形成的产品经验可能成为重要优势。

但具身智能仍处于产业早期，商业化周期较长。对追觅而言，较为理性的策略不是短期追求规模，而是控制投入节奏，设定清晰的研发里程碑，在保持长期技术竞争力的同时，避免远期业务再次稀释当期经营资源。

从 200 多个业务单元到四大主营方向，追觅正在重新建立业务边界和投资纪律。

这次调整的价值，不在于减少了多少项目，而在于收回来的资金、人才、技术和管理注意力，能否在核心赛道产生更大的乘数效应。

未来，市场可以从几个方面观察战略聚焦的实际效果。

第一，组织效率能否提升。业务整合后，决策链条是否缩短，重复投入是否减少，人均产出和费用效率是否改善。

第二，核心业务能否获得更高质量的增长。智能家庭业务的全球份额、品牌溢价、利润率和服务能力能否继续提升，户外庭院能否真正成长为第二增长曲线。

第三，现金流和供应链能否保持稳定。经营质量不仅体现在收入增速，也体现在回款、库存、供应商账期和资金周转效率。

第四，新业务是否建立明确的进入和退出机制。未来哪些项目可以立项、投入上限是多少、何时扩大、何时退出，需要比过去更加清晰。

因此，8 月 25 日的说明并不是这轮调整的终点，而是追觅进入下一发展阶段的起点。

结语：做减法，是为了获得更高质量的增长

追觅走过的路径，也是许多高速成长型科技公司都会经历的过程。

企业在快速增长阶段，通过多元化探索寻找第二曲线；当探索获得足够信息后，再根据技术关联度、市场空间和商业化条件重新配置资源。真正成熟的企业，不是不试错，而是能够识别何时扩大投入，何时及时调整。

追觅此次值得关注的地方在于，它选择在核心业务仍处于增长期、全球市场地位仍在上升时进行战略聚焦，而不是等到主业失速后再被动收缩。

做减法只是手段，并不意味着追觅放弃技术理想或增长机会。用更加严格的经营标准筛选机会：技术能否复用、市场是否足够大、商业路径是否清晰、投入能否形成回报，继而做强核心业务、培育新的增长曲线才是目的。

未来两到三年，智能家庭能否巩固全球优势，户外庭院能否形成第二增长曲线，智能出行能否成为全球品牌，具身智能能否形成关键技术和产业化成果，将共同决定这次调整的最终价值。

从 " 业务宽度 " 转向 " 经营质量 "，追觅已经迈出了第一步。接下来真正需要证明的是：集中之后的资源，能否转化为更强的产品力、更稳健的经营表现，以及更具持续性的全球竞争力。