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2026 年 8 月下旬，蜜雪冰城、古茗、奈雪的茶先后发布中期业绩，加上 7 月底已披露的沪上阿姨，四家头部新茶饮企业的半年报全部出齐。

这是新茶饮上市潮后的第一份完整中期成绩单，也是观察行业从 " 跑马圈地 " 进入 " 存量博弈 " 的最佳切片。

四家企业业绩极端分化：古茗、沪上阿姨营收利润双高增，蜜雪冰城增收不增利，奈雪的茶收入下滑仍陷亏损。四份财报交叉比对，七条底层规律正在重塑行业格局。

01■

加盟模式碾压直营，

利润增速跑赢营收增速

模式之争，在 2026 年中上半年就会有一个结果。

古茗上半年营业收入为 74.70 亿元，同比增长了 31.9%，调整后净利润为 15.68 亿元，同比增长了 44.4%，利润增长速度比营业收入增长速度快了 12.5 个百分点。

毛利率由原来的 31.5% 提高到了现在的 33.4%。经过调整之后的核心利润率是 23.2%。

沪上阿姨的营业收入为 25.89 亿元，比上年同期增长了 42.4%，期内利润为 3.21 亿元，同比增长了 58.3%。上半年实现净利润 3.21 亿元，已经占到 2025 年全年预计 5.01 亿元的一半左右。

两个共同点就是加盟为主。沪上阿姨的 13155 家门店里有 13120 家是加盟店，占到了 99.7%；向加盟商出售货物的收入为 20.83 亿，占到总收入的 80%。

古茗销售商品和设备的收入为 59.69 亿元，占总营收的 79.4%。

品牌方不承担门店租金、人员工资的压力，收入主要是卖给加盟商原料、包装、设备等。

奈雪的茶坚持直营为主模式，上半年实现营业收入 18.93 亿元，较去年同期下降了 13.1%，并且出现了 9670 万元的经调整后亏损。

直营店收入为 16.39 亿元，占总营收的 86.6%，比上年同期下降了 14.3 个百分点。

门店共有 1685 家，其中直营店有 1315 家，加盟店有 370 家，加盟比例只有 22%。

直观地讲，古茗半年调整后的利润为 15.7 亿，而奈雪同期亏损接近 1 亿。

门店数量相差了 8.5 倍，但是利润却有 " 盈利 15 亿 " 和 " 亏损 1 亿 " 的巨大差距——模式不同所造成的业绩差距要比规模上的差距大得多。

奈雪的外卖问题更加严重：直营店收入中，外卖订单的比例由原来的 48.1% 上升到了现在的 55.9%，并且有 53.3% 的外卖订单来自于第三方平台。

配送服务费占到总收入的比值由原来的 9.2% 提高到了现在的 10.4%，达到 1.97 亿元，几乎把所有的毛利改善空间都吃掉了。在古茗加盟的方式下，该费用基本上不会给加盟商带来压力。

在消费理性化、客单价下降、扩张红利消失的存量博弈时代，轻资产加盟供应链模式相对于重资产直营模式具有系统性的优势——但是这并不是 " 加盟必胜 "，而是 " 供应链效率、加盟商质量控制、单店模型健康程度 " 三方面的综合实力取胜。

模式之争的阶段性答案也已经很明确了，即品牌方的核心竞争力正在由 " 会开直营店 " 转变为 " 会赋能加盟商 "。

但是沪上阿姨的大规模营销投入以及古茗主动放缓开店的速度，都向行业发出了信号：轻资产并不是一张免死牌，单店的质量才是度过周期的最后一道防线。

02■

行业告别 " 开店即增长 "，

进入 " 控拓店 + 高淘汰 " 时代

国内茶饮店的数量已经接近上限，各大品牌都开始由 " 比数量 " 转为 " 比质量 "。

餐饮 O2O 数据显示，2024 年和 2025 年中国现制茶饮市场规模分别为 1757 亿和 1957 亿，在 2026 年达到 2100 亿；

到 2026 年 6 月底全国茶饮门店数量大约为 45.2 万家。但是行业的增速由 2023 年的 19.3% 下降到了 2025 年的 6.4%。

到 2025 年，全国现制茶饮门店净减少超过 3 万家，71% 的茶饮品牌不再进行扩张。

古茗上半年新开了 1318 家店，关掉了 521 家店，净增加 797 家店。

管理方提高了选址标准，采取了 " 少开、好开 " 的策略。

门店数量为 14351 家，二线以下城市的占比是 82%，乡镇门店占到了 45%。

沪上阿姨上半年新增了 1697 家门店，新开了 2253 家，关闭了 556 家，闭店率由原来的 6.8% 下降到了现在的 4.2%。

但是加盟商的压力仍然存在：期内增加了 1625 个加盟商，停止运营的加盟商有 585 个。管理层提出了 " 进退有度 " 的原则，并且不会为了追求规模而降低质量。

蜜雪冰城在国内的门店已经接近饱和状态，上半年的营业收入只增长了 2.3%，国内门店密度见顶也反映在了增速上。

奈雪就更加直接了，收缩弱城市门店、关闭低效门店、不再进入低线市场。直营店的日均销售额大约为 7000 元左右。

餐饮 O2O 数据显示，到 2026 年第一季度为止，茶饮存量门店数量已经减少到了 38.31 万间，近一年内有超过 11 万家门店关闭，净减少 4.32 万家。

茶饮行业的 " 黄金时代 " 并没有结束，只是换了赛道：

从地理维度的扩张，转向单店维度的深耕； 从加盟商数量的比拼，转向加盟商质量的筛选； 从门店密度的军备竞赛，转向供应链效率的暗战。

慢一步关店、慢一步提效、慢一步筛加盟商，就会被淘汰——这句话在 2026 年的茶饮行业，比以往任何时候都更冷酷。

03■

品质升级是成本硬仗，

龙头也扛不住毛利侵蚀

蜜雪冰城交出了一个 " 增收不增利 " 的成绩单，利润下降的主要原因就是主动提高产品质量。

蜜雪冰城上半年营收为 152.2 亿，同比增长 2.3%，毛利为 46.3 亿，同比下降 1.6%，净利润为 23.2 亿，同比减少 14.7%。毛利率由原来的 31.6% 下降到了现在的 30.4%。

销售和分销费用以及行政费用都增加了 22.9% 和 39.4%。业绩没有达到预期，当天股价下跌了 7.7%。

净利润下滑的主要原因是公司为了提高产品质量以及 " 真鲜纯 " 的供应链投入所导致的成本增加。

成本压力来自于两个方面：棒打鲜橙的配方由果酱变成了冷链复合果汁，所以原料成本上涨；

现磨咖啡机被铺到了大约 6000 家门店，设备投入和咖啡豆的成本一起上涨。

短期内蜜雪无法通过提价来转嫁这些成本——蜜雪的核心竞争力就是 " 平价 "，提价的空间很小。

古茗给出的是反面的例子。

上半年毛利率没有下降，反而上升了，由原来的 31.5% 提高到了现在的 33.4%。

毛利为 24.93 亿，同比增长 39.6%，毛利增长速度比营业收入增长速度快。古茗通过规模效应以及自建供应链来消化掉鲜果原料价格上涨的压力。

" 品质升级 " 这四个字，愿意不愿意做是态度问题，能不能做到是能力问题，多长时间才能见效是时间问题。

蜜雪因为利润下降了 14.7%，所以获得了进入 " 真鲜纯 " 战略的门票，古茗则以 33.4% 的毛利率来证明了供应链的重要性。

接下来的淘汰赛中，比的不再是 " 谁敢升级 "，而是 " 谁有底盘扛住升级的阵痛 "。

底盘由三部分组成，即供应链网络的深度、加盟商体系的厚度和客单价留下的缓冲空间。三者之中占全的为跳板，只有一样或者没有的为绞索。

04■

茶咖融合是增量，

但还不是救世主

到 2026 年中期，" 茶咖融合 " 已经成为头部品牌的标配，但咖啡业务的实际作用还需要进一步了解。

沪上阿姨提出的是 " 茶咖双轮驱动 " 的发展战略。

大约九千多家门店配备了新的咖啡机，咖啡杯的使用比例一直保持在 10% 以上，而且头部门店的比例更大一些。

大部分的咖啡增量都是来自于早餐场景，即咖啡帮茶饮店延长了营业时间、增加了早晨的人流量，并不是依靠单一的咖啡单品来盈利。

古茗咖啡业务起到了 " 托住单店 " 的作用。华尔街见闻直接用 " 咖啡托住了古茗的单店表现 " 作为标题。

古茗上半年 GMV 达到 197 亿元，同比增长了 40.1%，单店的日均 GMV 为 7800 元左右。

咖啡已经铺进超过 1.3 万家门店，每天的出杯数量在 90 杯以上，占到全部出杯量的近 20%。

咖啡和早餐的增量正好弥补了外卖减少带来的损失，单店日均销售量为 440 杯，与去年持平，杯单价提高了 3.1%，达到了 17.8 元。

但是财报没有单独列出咖啡业务的大额收入——咖啡属于增量补充，并不是主要的盈利点。

蜜雪冰城旗下幸运咖的表现更能说明问题。

上半年已经大范围地安装了现磨咖啡机，但是设备投入以及原材料的成本都对整个集团的毛利率造成了压力。

咖啡业务主要是为了抢占时间、地点等资源，并没有成为利润的主要来源。

这给整个行业的启示是：茶咖融合的方式应该是 " 以咖啡来支撑门店 "，而不能是 " 用咖啡编造故事 "。

前者可以提高单店的存活率，而后者则会在财报上显现出来——蜜雪冰城的 " 增收不增利 " 就是最新的例子。

接下来的淘汰赛中，咖啡业务的考核标准不应该只看 " 咖啡杯量占总出杯量的比例 "，而应该看 " 单店的日均 GMV 是否因此提高、加盟商的回本周期是否因此缩短 "。

前者为过程指标，后者为结果指标。慢一步去思考这件事，咖啡业务就会由 " 早餐的钥匙 " 变成 " 利润的绞索 "，而蜜雪目前所付出的，就是这笔学费。

05■

加盟商盈利压力，

倒逼总部模式变革

加盟商不赚钱的话，加盟模式的基础就会动摇。

到 2026 年中旬的时候，这种压力已经迫使一些头部品牌开始改变自己的商业模式了。

2026 年 1 月，霸王茶姬放弃原来的 " 向加盟商加价出售原材料来赚取差价 " 的主要盈利方式，转而采用基于 GMV 分成的方式——即加盟门店流水扣除 10% 的固定折扣以及 17% 的品牌综合服务费之后，剩下的 73% 归给门店。

这是 " 被加盟商危机所倒逼的结果 "，把总部和加盟商的利益捆绑在一起。

沪上阿姨的数据也显示出了加盟商的压力：到 2026 年初的时候，加盟数量为 6974 个，期间新增了 1625 个，而停止运营的加盟商有 585 个。

闭店数量由去年的 645 家减少到今年的 556 家，经营稳定性有所提高，但是 585 名加盟商退出的规模仍然不能小觑。

到 2025 年底为止，沪上阿姨已经关闭了 1383 家加盟店，并且闭店的比例大约为 12.1%。蜜雪冰城和古茗 2025 年的关店率分别是 4.2%、4.8%。

茶饮行业的 " 万店俱乐部 " 正在经历一场无声的分层：古茗用供应链效率站在了利润顶端，沪上阿姨在规模和利润间艰难权衡，蜜雪在超大规模下寻找新的增长极。

万店不再是值得炫耀的勋章，而是检验内功的考场——考不过的，规模越大死得越快；考过的，才真正拿到了下半场的入场券。

接下来的淘汰赛，比的不是谁先冲过万店，而是谁能在万店之后依然保持单店盈利、加盟商稳定、供应链高效。

这道题，到目前为止，只有古茗交出了满分答卷。

06■

万店只是入场券，

供应链和加盟商管理决定利润天花板

达到万家门店的时候，利润相差会达到五倍之多。

古茗门店有 14351 家，上半年经调整后的利润为 15.68 亿；沪上阿姨门店有 13155 家，上半年净利润为 3.21 亿。门店数量只差了大约 9%，但是利润却相差了将近五倍。

万店规模是入场券，但是真正决定利润天花板的是供应链管控能力以及加盟商管理水平。

古茗的利润优势来源于供应链深度自建。拥有 24 个仓库，总面积为 27.7 万平方米，冷库总容量超过 8.2 万立方米。

大约 73% 的门店距离某个仓库 150 公里以内，可以向约 99% 的门店提供两天一次的冷链配送服务。

仓到店配送的成本要低于 GMV 总额的 1%。古茗的毛利率为 33.4%，比沪上阿姨高了 1.8 个百分点。

经过调整之后的核心利润率是 23.2%，而沪上阿姨的净利润率大概在 12.4% 左右。

沪上阿姨也正在加快补足供应链上的不足之处。上半年的销售和营销费用为 2.93 亿元，比去年同期增长了 56.1%，远远大于收入增速的 42.4%。

和茶瀑布一起使用采购体系，利用集采的基础品类来获得更低的成本。

但是供应链建设需要时间，短期内利润率仍然低于古茗。

蜜雪冰城可以作为另外一个参照系来考虑：其门店数量为 63987 家，是古茗的 4.5 倍，但是上半年净利润达到 23.2 亿，只相当于古茗经调整后的利润的 1.48 倍。

根据单店半年度的利润来粗略估算一下，蜜雪冰城单店平均利润为 3.6 万元，古茗为 10.9 万元——古茗单店盈利能力是蜜雪的三倍。

规模最大的并不一定是最赚钱的，而超大规模又会把单店产出稀释掉。

茶饮行业 " 万店俱乐部 " 的分层正在发生，古茗依靠供应链效率站到了利润的最高峰，沪上阿姨在规模和利润之间左右为难，蜜雪冰城则在超大规模下寻找新的增长点。

万店已经不是可以炫耀的荣誉，而成了检验内功的考场——考不过的，规模越大死得越快；考过的，才能拿到下半场的入场券。

接下来的淘汰赛并不是看谁先达到一万店，而是看谁在一万店之后还能保证单店盈利、加盟商稳定、供应链高效。

07■

国内市场饱和，

增长引擎转向海外

国内门店密度已经很高，出海成了头部品牌寻找新增长点的必然选择。

蜜雪冰城是最积极地走向海外的茶饮公司之一。

海外门店已覆盖 17 个国家，一共开了 4500 多家。2026 年 4 月巴西首店在圣保罗开业，6 月有三家门店在吉尔吉斯斯坦首都比什凯克开业。

蜜雪冰城在海外建立仓储配送网络，在马来西亚和越南的部分门店已经可以做到冷链物流。

与国内营收仅增长 2.3%、在四家中垫底相比，海外加盟扩张成了蜜雪最重要的增长动力。

目前海外 4500 多家门店占比较小，只有 7%，但是增长速度很快。

沪上阿姨的海外布局才刚刚开始，重心仍然在国内下沉市场，三线以下城市的门店有 7022 家，占到全部门店总数的 53.4%。

古茗目前没有大规模出海，主要在国内存量提效。南京首店开业前三天的日最高流水为 16 万元，日最高杯数超过 9000 杯。

虽然古茗高层表示短期内不会进入上海、北京，但是南京门店给市场留下了想象的空间。

奈雪的茶已于 2026 年 1 月在美国西海岸硅谷开设第一家分店。霸王茶姬、喜茶、茶百道等品牌也开设了较多的海外门店。

但是除了蜜雪冰城之外，大部分品牌的海外门店数量都只有几百家。

国内市场已经接近极限，而海外市场则是下一个十年的发展空间。

中国的茶饮品牌在供应链、运营效率方面具备全球输出的能力，但是出海并不是把门店搬到国外，而是要把整个体系都搬到国外。

谁能够率先实现海外供应链本土化，谁就能够在下一次增长周期中占据主动。

作者 | 小贝

出品 | 餐饮 O2O