中国医药企业出海，又出现了一个值得关注的新变化。

过去几年，中国药企全球化的讨论热度越来越高。创新药 License-out、海外注册获批、国际合作频频成为行业焦点。如今，另一类出海路径的长期价值也愈发明显：中国药企正在尝试把自己的产品真正做进海外市场，并把一次产品出海做成一门可持续经营的生意。

海普瑞就是一个很典型的样本。

从最新披露的 2026 半年报信息来看，报告期内依诺肝素钠制剂销量同比保持双位数增长，实现收入 17.86 亿元，同比增长 0.53%，且制剂毛利率明显提升。

如果只看财报数据，这可以理解为核心业务规模与盈利质量的同步改善。但把时间轴拉长，会发现这组数据还有另外一层意义。

2026 年，恰好是海普瑞制剂业务进入欧洲市场的第十年。

从 2016 年 Inhixa ® 获得欧洲药品管理局上市许可，到十年后的今天仍然保持领先的市场规模和增长，海普瑞所经历的已经远远超出 " 一款中国药获得海外准入 "，更值得讨论的是：

一家中国药企，为什么愿意花十年时间在欧洲自己做市场？

这样一条投入更重、见效更慢的路，十年后究竟留下了什么？

最难的部分，往往发生在获批之后

对医药行业来说，拿到海外上市许可当然重要，但它解决的只是 " 能不能卖 "。

真正决定一款药能否形成长期生意的，是后面那个更复杂的问题：怎么卖。

欧洲尤其如此。

各国医疗体系、医保政策、招标规则、医院采购和零售渠道存在差异。进入英国市场的打法，很难原封不动地复制到意大利；德国的支付和招标环境，也不能简单套用西班牙或波兰的经验。

因此，一款药获得欧洲准入之后，企业仍需要面对大量具体而琐碎的商业问题：哪个市场值得优先进入，如何参与当地招标，怎样建立核心客户关系，价格策略如何调整，医院与零售渠道怎样覆盖，政策和竞争环境变化之后又该如何快速响应。

海普瑞的选择，是把经营能力尽可能掌握在自己手里。

在多个欧洲主要市场，公司逐步建立本地销售团队，直接参与终端推广和招标；对于其他市场，再根据实际情况引入分销及合作伙伴。

这种模式的特点很鲜明：投入更重，培育周期也更长。

自建团队意味着长期的人力、渠道和组织资源投入；进入一个市场之后，还需要经过一次次招标和客户积累，很难通过一两年的销售数字判断成败。

但它也有另一面：企业与市场之间距离更近。

医保政策怎样变化，医院和药房有什么新需求，一次招标为什么中标或者失标，竞争格局和价格体系发生了什么变化，都可以通过自己的团队持续积累一线信息。

时间拉长之后，这种信息和经验就逐渐转化为企业自身的市场能力。这是自建海外商业化体系最重要的长期价值之一。

市场做得越深，对长期供应能力的要求越高

真正进入当地市场之后，企业面对的挑战还会继续向后延伸。

市场规模扩大之后产能能否及时跟上，一次中标之后能否按照要求持续交付，连续供应多年以后不同批次能否保持稳定质量，都会直接影响产品能够在当地市场走多远。

这也是海普瑞这套海外制剂模式中另一个值得关注的地方。

它的前端商业化体系背后，连接着一条较深的肝素产业链。

海普瑞从肝素原料药起家，目前业务覆盖肝素原料、肝素钠原料药、依诺肝素钠原料药及最终制剂等关键环节。

这种产业基础，在公司做海外制剂以后体现出了新的价值。

一方面，市场越深入，对供应稳定性、成本和质量的要求越高；另一方面，来自终端市场的需求和变化，也可以更直接地向生产和供应环节传递。

因此，在欧洲持续推进商业化的同时，海普瑞也一直在强化后方的制剂生产和质量能力。

2025 年，坪山预灌封制剂智造项目投产后，新增年产能 3.3 亿支，并获得欧洲 GMP 认证。2026 年，该项目进一步获得国际制药工程协会（ISPE）年度设施奖 FOYA" 创新 - 新技术 " 类别奖。5G、AI、数字孪生和自动化物流等技术在生产端的应用，最终都指向几个核心目标：提高生产效率、加强质量控制，并支撑更大规模、更稳定的长期供应。

这些能力也与 2026 年半年报里的经营数据形成了呼应。

报告期内，公司在保持制剂销量增长的同时，通过产品结构优化和原材料成本管理推动依诺肝素钠制剂毛利率明显提升。

销量和毛利率同时改善，意味着海普瑞制剂业务的增长开始更多体现出经营质量：市场规模持续扩大之后，产品结构、成本控制、生产效率和供应能力正在共同影响最终的盈利表现。

从这个角度看，海普瑞出海模式的特色也更加清楚：

海外市场经营得越深入，前端积累的需求越多，后端产业链和制造能力发挥的作用也越直接。

这种前后端结合，使海普瑞能够把对市场的理解直接传递到生产和供应环节，也让自身产业链能力真正转化成制剂业务的竞争条件。

从做一个市场，到经营一张全球市场网络

不同市场，海普瑞对应的是不同商业模式。

美国就是一个典型例子。

海普瑞在美国采用 " 自营 + 代理 " 的双轨模式。一方面，由自有销售团队直接拓展市场、完善销售网络，并与当地医疗集团建立合作；另一方面，通过战略合作伙伴负责部分产品销售与分销。

2026 年上半年，在外部环境存在多重挑战的情况下，公司美国市场制剂销量仍实现双位数增长。

到了东南亚、拉美、中东和非洲等新兴市场，打法又有所不同。

这些市场数量多，发展阶段、市场规模和渠道结构差异大，大面积复制欧洲式自营团队未必具有经济性。海普瑞更多通过与当地商业伙伴合作推进注册、进口和销售，并根据已有品牌基础及当地市场条件选择具体的合作方式。

2026 年上半年，这些非欧美海外市场的制剂销量快速增长近三成，成为增速最快的区域。

中国市场则是另一套规则。

在集采常态化背景下，依诺肝素钠注射液在 2026 年成功中选国家集采接续采购，继续巩固国内市场销售基础。

至此，一张更有意思的全球制剂图谱逐渐形成：

海普瑞在欧洲依靠多年自营积累深耕成熟市场；在美国通过自营与合作并行扩大渠道；在中国通过集采体系维持市场规模；在广大的新兴市场则更多借助当地伙伴提高进入效率。

海普瑞依诺肝素钠注射液已在全球 81 个国家和地区获批

围绕同一核心制剂，在不同市场因地制宜地商业化，体现了一种成熟的跨国经营逻辑：药企开始根据市场规模、竞争格局、监管制度和渠道特点等，决定资源应该怎样配置。

十年出海，真正留下的不止销售额

目前，海普瑞依诺肝素钠注射液已经在全球 81 个国家和地区获批，并在 50 多个国家和地区实现销售。

今年，该产品还在上海报业集团指导、界面财联社主办的 "2026 中国企业全球影响力对话 " 上获评 " 中国企业全球影响力年度案例 · 年度产品 "，成为此次获评的十个 " 年度产品 " 中唯一一个医药领域的产品，从另一个侧面体现了中国药企产品走向海外后，已经从 " 卖出去 " 走向 " 获得认可 "。

纵向来看，海普瑞作为最早出海欧美的中国药企之一，积累下来的价值还有两个层面：

第一层，是已经建立起来的市场位置。

欧洲市场是海普瑞制剂业务经过十年竞争形成的成熟市场，美国及其他海外新兴市场正在继续贡献增量。当销售来源逐渐分布到更多区域，企业对单一国家、单一渠道的依赖也随之降低。

第二层，是能够复用的商业化能力。

本地团队、招标经验、客户关系、注册能力以及对不同市场规则的理解，都不会随着一个报告期结束而消失。

下一款适合海外市场的产品出现时，海普瑞面对的商业化起点已然是：自营团队可以继续使用，渠道和客户资源可以继续触达，过去形成的市场判断也可以被应用到新的产品和国家。

当下，中国药企全球化走到更深阶段，衡量出海的尺度也在发生变化。

除了看拿到了多少批文、进入了多少国家，还要看产品能不能真正做起来，五年、十年以后是否仍然能够创造业务，以及一个市场积累的能力能否帮助企业打开下一个市场。

从这个意义上说，海普瑞正在打开的全球制剂市场，已经逐渐从一张不断扩大的市场地图，变成一门可以长期经营、持续积累，并继续向更多市场和产品延伸的全球生意。