导读   

京东登顶民企第一，核心看点并不是收入，而是能否把沉重投入变成别人拿不走的能力，这比争论谁更强更值钱。

作者 |   将巽

原创出品 | 管理智慧

2026 年 7 月 21 日，《财富》中国 500 强榜单发布。京东排在第 9 位，是榜单中排名最高的大陆民营企业；阿里巴巴排在第 15 位。

榜单一出来，最容易流行的一句话当然是：京东超过阿里了。

这句话不能说错，京东收入 1821.29 亿美元，阿里巴巴 1441.70 亿美元；利润一栏却是另一番景象，京东 27.31 亿美元，阿里巴巴 145.90 亿美元，后者约为前者的 5.3 倍。

收入第一，当然值得重视。一个企业能把如此多的商品、仓储、配送和服务纳入自己的经营体系，原本就不是一件容易的事。可是，收入究竟说明了什么？它首先说明经营规模，至于这份规模以什么方式形成，付出了多少成本，又能留下多少利润和现金，还要往账目里面再走一步。

这一步，恐怕比争论京东和阿里谁更强，更接近经营本身。

先别急着比较京东和阿里

京东与阿里的营业收入，原本就不是同一种收入。

京东以自营零售为底色。它采购一台五千元的冰箱，再把冰箱卖给消费者，通常确认的是五千元商品收入。阿里长期以平台和服务业务为主，商家在平台上成交五千元，阿里确认的主要是客户管理、技术、物流、云服务以及部分商品销售收入。两家公司今天都有混合业务，这个差别却没有因此消失。

为什么会有这样的差别？因为它们把不同的经营责任留在了企业内部。京东承担采购、库存、仓储、配送、客服和退换货，进入账内的收入多，随之进入账内的成本也多；平台企业主要用规则、技术、流量和服务来组织交易，不必把全部成交额都确认为自己的收入，却可以保留较大的利润空间。

如此看来，榜单回答的是规模问题，回答不了经营质量问题。拿一个规模名次去替代全部判断，未免把企业看得过于简单了。

到了 8 月 13 日，京东发布 2026 年第二季度及上半年业绩，事情又多了一层。上半年总收入 6620.95 亿元，同比增长 0.7%；其中商品收入下降 2.4%，服务收入增长 12.9%。京东零售收入下降 1.7%，经营利润却从 267.85 亿元增至 284.38 亿元，经营利润率由 4.7% 升至 5.0%。京东物流收入增长 26.5%，经营利润增长约 56%，利润率也从 2.1% 升至 2.6%。

这组数据至少说明，京东的核心业务没有因为收入放缓而失去经营能力。零售在改善效率，物流开始接住更多外部业务，服务收入也在变快。

然而，另一组数字也摆在那里。上半年归属于普通股股东的净利润为 122.31 亿元，同比下降约 28%；新业务经营亏损 202.06 亿元，高于上年同期的 161.04 亿元。直到第二季度，新业务亏损才明显收窄，集团单季利润恢复增长。

这是不是已经可以叫作利润拐点？我看还不宜说得太满。核心业务确实更会挣钱了，新业务的学习成本却仍在侵蚀集团利润；第二季度出现改善，上半年整体仍承受着投入压力。企业经营的复杂之处正在这里：好消息与坏消息常常同时成立，管理者要做的，不是挑一组喜欢的数字，而是弄清两组数字之间有没有一条可以持续的经营逻辑。

京东究竟把什么做成了规模

我愿意把京东这些年的选择，理解为它在经营一种确定性。

早年的电商交易并不让人放心。商品是真是假，什么时候能送到，途中会不会损坏，出了问题找谁，退换货会不会被来回推诿，这些都不是小事。顾客一旦无法预期交易结果，价格再便宜，也未必愿意把高价值商品交给一个陌生平台。

谁来承担这些不确定性？京东的做法，是把其中相当一部分责任收回企业内部。品质不稳，它承担采购与信誉责任；配送不可控，它建设仓储和物流；售后容易失守，它把客服与退换货接起来。消费者买到一部手机、一台电脑或者一件家电，同时也买到一个较为可靠的交付结果。

仓库和快递员只是看得见的部分。若没有采购、预测、库存、履约、售后、系统和资金周转之间的协调，再多仓库也不过是堆在那里的一批资产。问题恰恰在于，京东能不能把这些分工环节重新组织起来，让它们对同一个顾客结果负责。

包政在《企业的本质》中讨论企业价值时，总是把视线引回顾客：企业要把自己的价值创造能力引向顾客需求，并以实际贡献检验经营。沿着这个思路再看京东，物流本身不是目的，控制更多环节也不是目的。企业愿意承担更多责任，是因为它相信，这些责任能够减少顾客的不确定性，并由此形成持续交易。

话说回来，责任从来不是免费的。企业每多控制一个环节，就多一层资金占用，也多一层协调难度。库存转得慢，现金会沉下去；订单密度不够，仓库和配送网络会闲置；新业务接进来，若要另建团队、另补系统、另养一套基础设施，所谓协同很快便只剩下内部结算。

所以，重资产是不是壁垒，不能看资产有多重。仓库可以买，车辆可以买，系统也可以买；真正不容易得到的，是让一套分工体系稳定地产生顾客结果，并让这种能力在更多订单、更多商家和更多业务中得到使用。

2026 年上半年的服务收入和物流数据，已经透露出一些变化。京东过去主要为自营零售建立的履约能力，正在替更多外部客户办事，并从中获得收入。原先只能由自己的订单承担的成本，开始有机会被更大的业务量分摊。这当然是好现象。

但它还只是一个信号。物流收入增长既有业务扩张的因素，也受到业务模式与统计口径调整的影响；第二季度利润改善，也与营销投入优化、品类利润变化和收入结构有关。只有当外部客户能够持续增加，网络利用率继续提高，单位履约成本稳定下降，最后又落到现金流上，我们才能说，京东正在把一项沉重的投入变成可以反复使用的经营能力。

重，还是不重，要看能不能反复使用

许多企业学习京东，容易学到那些看得见的动作：建仓、做自营、上系统、补一支即时零售团队。每个动作单独拿出来，都能讲出道理。放回企业整体，问题就来了：多控制一个环节，真的减少了顾客最在意的不确定性吗？为此形成的能力，原有业务和新业务能够共同使用吗？

这两个问题若答不上来，控制得越多，未必越有竞争力，企业反而可能被自己的投入拖住。

京东下一阶段面对的也是这道题。京东零售、京东物流、工业供应链、即时配送和欧洲零售，业务形态并不相同，背后调用的却都是商品组织、履约网络、技术系统和一线运营能力。新增订单若能进入同一套网络，固定投入便会被更多交易分摊，网络密度也会反过来改善成本和体验。倘若每进入一个市场，都要重新补贴、重新建队伍、重新配置资源，京东固然会变得更大，却也会变得更重。

上半年的两组数字，正好可以放在这里理解。零售经营利润增加，物流收入与利润同步增长，说明一部分能力已经开始复用；新业务亏损扩大，又说明这种复用还不充分，或者新市场尚未形成足以支撑网络效率的订单密度。两者并不矛盾。规模本来就不会自动带来效益，它只是把管理责任推到了更大的范围。

企业里常有一种方便的说法：过去投入形成的是战略能力，新业务接入旧系统就是协同。可资产放在那里，何以就是能力？几个部门共用一套系统，何以就有协同？能力要在反复使用中产生稳定结果，协同要在顾客体验、单位成本和现金流上得到证明。离开这些结果，概念说得再漂亮，也不能替经营者结账。

因此，刘强东下一局要算的，不是京东还能进入多少赛道，而是每进入一个赛道，能否让既有供应链多承担一批有效订单；不是又增加了多少仓库、骑手和系统，而是顾客获得的确定性有没有提高，单位成本有没有下降；也不只是核心业务能赚多少钱，还要看这些利润和现金流能否覆盖新业务的学习成本，并给下一轮增长留下余地。

普通民营企业当然不必照抄京东，却可以照着这笔账问自己：顾客最不放心的事情是什么？哪些责任交给渠道和合作伙伴以后，企业就失去了对最终结果的控制？若把责任收回来，谁来承担结果，他是否拥有相应的决策权？到了季度复盘，是看热闹的收入，还是看复购、交付、周转、投诉和现金流有没有一起改善？

这些问题不见得高深，却不能含糊。顾客没有因此持续选择你，同一套能力也不能被更多业务使用，就不要急着把低效投入解释成长期主义。反过来，顾客愿意回来，能力又能在更大的经营范围内反复产生结果，那么今天看上去很重的成本，才可能成为明天别人难以替代的优势。

榜单每年都会变，第一也只是一个时期的说法。经营者最终守住的，还是责任与成果之间那条并不显眼的联系：多承担一份责任，要多形成一份顾客价值；多形成一项能力，要让它在更大的经营范围内继续产生结果。

京东已经证明，它能够把责任做成规模。接下来要回答的，无非是一个更难、也更朴素的问题：能不能把规模做成持续的质量？

（作者｜将巽   华夏基石高级合伙人）

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