8 月 27 日，正大集团官宣：中国区食品事业线已于 8 月 14 日至 15 日在青岛正大完成组建，正式投入运营，侯孝海出任事业线总裁。这是侯孝海入职正大中国担任 COO 半年后，集团推出的一项历史性战略改革。而就在官宣一周前，" 锋味派 " 创始人谢霆锋现身北京正大集团总部，也曾引发行业热议。

事实上，近年来正大集团动作频频：与思念食品签署战略合作协议，出资 13.7 亿元战略入股牧原股份，携手扬翔推进智能养殖全球化，与中粮合作强化全球粮源保障，牵手来伊份切入休闲食品渠道，启动 " 无抗餐桌 " 计划等……这些看似分散的布局，实则指向同一个方向——这家深耕中国 47 年的农牧巨头，正全力从 B 端向 C 端延伸，在终端食品市场下一盘大棋。

如今，随着侯孝海正式执掌中国区食品事业线，这盘棋的棋手已经就位。正大的千亿 " 餐桌梦 " 究竟会如何展开？我们一起来看下。

正大中国区食品事业线正式成立

熟悉行业的人都清楚，侯孝海是实打实的资深产业操盘手。

在华润啤酒期间，侯孝海主导了公司的 "3+3+3" 九年战略变革，推动华润啤酒从规模扩张向高质量发展转型。他亲手打造的 " 勇闯天涯 " 系列产品，为雪花啤酒带来了广泛的声誉和丰厚的利润。

扎根酒水行业二十余年，执掌头部品牌近九年，他凭借精准的战略布局、极致的运营管控和成熟的品牌运营思维，推动企业营收、净利润实现跨越式增长。

▲侯孝海（每日经济新闻 资料图）

今年 1 月，侯孝海被正大集团引入，出任中国区首席运营官。半年后的 8 月，中国区食品事业线正式成立，他同时兼任总裁，全面统筹正大中国食品全产业链业务。

如果说 COO 的身份让侯孝海拥有了统揽全局的视野，那么食品事业线总裁的任命，就给了他真正施展拳脚的平台。在 8 月 19 日的事业线成立大会上，侯孝海明确提出 " 十年千亿 " 的营收目标，并规划打造若干个十亿级爆品。有业内人士评价：这意味着，正大食品正式进入 " 侯孝海时代 "。

那么，这个 " 食品事业线 " 到底是怎样的布局？它的命名已经透露出核心逻辑——用一条主线串联起全国各地的生鲜、熟食、预制菜、调理食品业务，将过去各自为战的分公司和事业部整合起来，统一产品规划、品牌建设、市场布局和渠道建设，真正形成全国一盘棋。

与之配套的，是经营逻辑的根本性转变。侯孝海推动正大从传统的 " 农场→工厂→市场 " 模式，转向 " 市场→工厂→农场 " 的 C2B 模式，也就是让终端消费需求反过来牵引研发、生产和上游养殖。今年 7 月，他在 2026 年《中国企业家》未来之星年会上解释过这一思路："C to B 的模式已经在食品产业全面铺开，很多企业还停留在 F to C 的产业逻辑上，显然已经过时了。"

品牌端的升级也在提速。今年 6 月，正大食品在北京正大中心举行 " 正大食品 · 安心之选 " 品牌战略发布会，国民演员海清出任品牌代言人，多款猪肉深加工新品集中亮相。正大集团中国区副董事长扬纲在现场强调，所有产品均选用正大全产业链高品质猪肉原料——这正是向消费者传递一个信号：正大不仅拥有上游产业实力，也能推出高品质的终端产品。

▲多款安心猪肉产品

至于十年千亿的目标如何落地？侯孝海给出了分步推进的节奏：以三年为一个阶段，首个三年重点发力熟食板块，力争生鲜与熟食整体营收突破 500 亿元，其中熟食快手菜冲刺 200 亿元，跻身行业第一梯队；长期目标则是持续拓展渠道，最终向千亿目标迈进。当然，他也坦诚目前正大食品的终端业务体量尚小，" 但我们立足长远、目标高远 "。

千亿蓝图靠什么撑起？

正大选择在这个节点全力加码食品终端，背后有着现实而迫切的考量。

先看大环境。2026 年上半年，25 家头部猪企合计亏损近 200 亿元，生猪养殖与屠宰加工行业正进入微利时代，屠宰毛利率被压缩到仅 3% 至 5%。整个行业已经形成共识：不能再单纯拼规模，必须转向拼价值成长。

再看新机会。预制菜赛道正经历爆发式增长，肉类预制菜 2025 年市场规模已达 3850 亿元，预计 2026 年整体预制食材规模将突破 7490 亿元。更重要的是，肉食深加工的毛利率可达 15% 至 25% ——相比屠宰环节的微薄利润，这几乎是完全不同的盈利空间。从 " 卖原料 " 到 " 卖产品 "，正大的转型逻辑由此清晰起来。

侯孝海对此看得十分透彻。他直言，正大深耕中国市场 47 年，已经构筑起从饲料、养殖到屠宰加工的完整产业链，实现禽肉、猪肉、肉鸭全品类覆盖，做到了从农场到餐桌全程可追溯。但这些年积累的品牌资产和产业链资产，长期都停留在 B 端，始终没有真正对接终端消费者。" 正大最大的机遇，就是把这些资产全面对接消费者。"

不过，从 B 端转向 C 端，向来知易行难。正大长期深耕上游产业，B 端思维已经根深蒂固。侯孝海坦承，" 过往团队长期聚焦上游农牧生产，经营思维偏向生产端 "，对消费者的洞察力远远不足。从成本控制、产能保障，到品牌塑造、用户体验，这是两套完全不同的运营逻辑。原有的组织架构也是为农牧上游生产量身打造的，要适配终端快消品的市场竞争，必须进行彻底重构。

侯孝海认为，正大食品可以依托四大核心优势，支撑这场转型跨越。

首先是完整的全产业链体系。这是正大最坚实的底牌——从饲料到养殖再到加工，全程自主可控，食品安全和成本管控都有扎实根基。

其次是全球化产业布局。正大集团年营收达 1114 亿美元，业务覆盖全球 100 多个国家和地区，这意味着它在技术引进和资源配置上的空间远比国内企业更宽裕。

第三是百年国民品牌的积淀。正大集团成立于 1921 年，1979 年成为改革开放后第一家进入中国大陆的外资企业。20 世纪 80 年代赞助央视《正大综艺》，" 正大 " 二字几乎是几代人的集体记忆，只是这份品牌资产需要在终端消费市场重新激活。

第四是多元产业生态的协同效应。事实上，正大近年来的一系列战略布局，已经在为 C 端转型打基础——入股牧原、联手扬翔、合作中粮，是在上游锁定粮源、提升效率；牵手来伊份、学习胖东来改造门店，是在下游探索渠道、打磨内功；而与谢霆锋 " 锋味派 " 洽谈合作，则是试图借助头部 IP 补上品牌营销的短板。

这套组合拳的意图很清晰：上游锁粮源、中游提效率、下游补品牌，构建一个从田间到餐桌、从产能到用户心智的完整闭环。

一场 " 从农场到餐桌 " 的跨越：

蓝图宏大，但侯孝海带领下的正大食品之路绝非坦途。客观来看，正大冲刺食品行业龙头、解锁千亿目标的道路，面临多重现实挑战，短板与痛点不容忽视。

比如，全产业链优势尚未转化为市场竞争优势。上游重资产布局体量庞大，但下游终端的成本优化、效率升级仍有较大提升空间。极致的供应链优势没能完全落地为终端产品的价格、品质竞争力。全产业链是正大手里最大的牌，但如何把它打造成市场优势，仍然是未知数。

此外，品牌营销能力偏弱。侯孝海承认，正大食品在 C 端 " 品牌心智确实弱于深耕终端多年的竞品 "。而且，目前集团各业务板块存在协同不足的问题，没能形成 " 一个品牌、一个体系、一股合力 " 的全域发展格局，产业链资源难以实现高效整合。

值得一提的是，春都的过往教训：品牌才是 C 端的核心资产。2013 年 3 月，青岛正大以 2.38 亿元竞拍收购洛阳春都投资有限公司，当时被寄予厚望——这是正大在国内的第一家猪肉食品加工企业。然而这次收购存在致命缺陷：正大收购资产时，并未包含 " 春都 " 商标，最终致使正大的肉食扩张梦破碎。

春都的教训证明：仅有产能和供应链远远不够，品牌才是 C 端的核心资产。正大如今的全产业链优势，和 13 年前收购春都时的资产逻辑并无本质区别，区别就在于能否真正建立 C 端品牌力。侯孝海提出 " 以消费者为中心的 C to B 模式 "，方向正确，但从战略到落地，从 B 端思维到 C 端基因，中间需要整个组织完成脱胎换骨的改造。

回过头来看，侯孝海对正大食品的布局，本质上是一场从农场思维到餐桌思维的跨越。这也是中国农牧行业集体转型的一个缩影——从养好猪、杀好猪，转向做好产品、卖好品牌。

从酒水行业的高端化破局，到农牧食品行业的全产业链革新，侯孝海的每一步跨界，始终立足产业本质、紧跟消费趋势。但产业转型的落地难度、自身短板的补齐周期、行业愈演愈烈的内卷竞争，也让这场革新充满不确定性。他本人说过的一句话，或许是对这场战役最精准的注脚：" 战略绝非口号，而是全系统、全景式的规划，必须明确方向、路径及资源支持。"

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