以往过年才露脸的旺旺，难得在年中获得这么多关注。

今年夏天，这家活了 43 年的老牌消费品公司，因为老板的一封内部信《大团结》站上了风口浪尖，在这封名字听起来十分热血的信里，老板蔡衍明袒露心声：

公司遇到了重大经营危机，希望大家痛定思痛。并下了最后通牒：没有产出、没有功劳的，一律淘汰。

字里行间都是面对业绩失速的焦灼，2026 财年一季度，集团净利润缩水近 4 成，赖以生存的批发渠道双位数下滑，市值较巅峰期蒸发了 1300 亿港币。

自曝危机后，公司给出的应对措施是打着团结的旗号裁员，预计 1000 人左右。没被裁的人也要痛定思痛，填表剖析自己的不足。公司还特别声明：高管不用参与。

被要求反思的人没有改方案的权限，能改方案的人不需要反思，妙啊。

管理层给了提示词，很适合 AI 生成。

旺旺对重大危机的处理方式，一怪员工不思进取，二怪经销商贡献不足，实则硬要清算的话，最大的问题还得由那群没填表的高管来反思。

旺旺的坏日子

旺旺的起点，是一句野心勃勃的愿景：我要让全中国的孩子，一过年就想到旺旺。

老板蔡衍明从日本爆火的米果生意里获得灵感，拿到技术授权，在湖南建起大陆第一家工厂。1994 年工厂投产当年，旺旺在大陆的销售额就突破了 2 亿。

靠几个拳头产品、一张铺到毛细血管的经销商网 、一轮电视广告轰炸，旺旺过了近 30 年好日子。

2013 财年，中国旺旺营收约 234 亿元，仅旺仔牛奶一个单品就卖了 110 亿；次年，旺旺市值冲到 1700 亿港币的巅峰，蔡衍明登顶台湾首富。

此后，旺旺营收一路缩水，到 2016 年，旺旺总收入下滑到 197 亿，旺仔牛奶是 84 亿，集团股价近乎腰斩。

大家从一过年就想到旺旺变成了只有过年才能想到旺旺。

2014 年是个很有意思的年份，此后十年，中国零售业连续迭代了多个版本，变化翻天覆地。

大环境的变迁，给了旺旺三记重击。

一是电商渗透率提高。旺旺走下坡路时，正值互联网电商高速发展期，三只松鼠、百草味、良品铺子等一大批互联网消费品牌迅速成长。

三只松鼠们熟练玩转流量明星代言和社交媒体种草、巅峰期动辄试水近千个 SKU 时，旺旺还在电视台循环播放李子明妈妈送牛奶的桥段、SKU 不及竞争对手的一半。

理论上来说，休闲零食的线上化率水平有限，直到 2023 年也就 19.6%，当年的互联网零食也纷纷遇到经营问题 [ 1 ] 。

但同期，线下渠道也在变化。

二是零食量贩店的快速增长。2017 年，零食很忙和赵一鸣零食先后创立，并在 2023 年正式合并，这期间，零食量贩店的年度复合增长率高达 114.6% [ 2 ] 。

量贩零食的创新之处，是改变了渠道和品牌的关系。

休闲食品的线下销售渠道极其分散，既有大超市和大卖场，也有星罗棋布的杂货店和小卖部。无论旺旺还是农夫山泉，这种大型消费品公司的核心能力，是对经销渠道的管控力度：

比如怎么防止区域之间窜货，给经销商留多少利润，经销商想拿好卖的货就得配难卖的货等等。

量贩零食店相当于一个超大规模经销商，把分散的渠道整合起来，有了跟品牌叫板的资本。定制商品、特供商品其实都是削弱了品牌的定价权。

电商抢走了年轻人的注意力，量贩店又夺走了下沉市场的定价权，而下沉市场正是旺旺经销商网络最牢固的地方，让旺旺经销商打天下的老路子走得十分局促。

三是产品实在跟不上版本。旺旺的产品分为乳品及饮料、米果、休闲零食三大类，拳头代表分别是旺仔牛奶、雪饼和仙贝、碎碎冰和 QQ 糖。

放在当下，这些产品读作高糖调制乳、糖油混合物、工业甜水和果葡糖浆，北极熊吃完都想冬眠，别说天天在健身房备战奥运的年轻人了。

时代打了这个老牌消费集团一个措手不及，但说它不思进取，其实有些冤枉。

温水煮青蛙

旺旺的管理层明确察觉到了行业的变化，动作也不算落后。

渠道上，旺旺 2015 年开始整改，2016 年上线电商，2023 年宣布深度布局零食量贩渠道。

按照去年财报口径，直播电商在内的新兴渠道（含电商、OEM 代工等）双位数增长，量贩零食渠道收入占比 15% 左右，与之匹配，旺旺也分化出向量贩渠道提供低价定制产品、向经销商提供高毛利新品两条路径。

营销上，也是 IP、盲盒、联名、快闪等营销手段应学尽学。跟奈雪合作卖奶茶、跟民政局相约办婚宴、跟《无畏契约》做联名能量饮料、在上海豫园做快闪卖礼盒。

无人在意的角落，旺旺的营销部门一直在扑腾，童年回忆杀也是杀了一遍又一遍，连长大后的李子明都被叫回来拍了两次广告。

产品上，旺旺 2015 年就推出了多品牌，2017 年一口气做了约 50 款新品。低 GI、非油炸、高膳食纤维等时代热词应有尽有，期间还抢过老同事娃哈哈 AD 钙奶的生意。

到了今年，又是一边推出名为 " 听劝版 " 的低糖低脂版旺仔牛奶，一边入局微醺经济，进军低度酒市场。

但仔细一看，又是样样通、样样松。

零食量贩和新兴渠道合计占比约 25%，量贩渠道低价压榨，电商布局又明显滞后，财报里找不到对短视频、内容种草的大额结构化投入，也同样未披露新兴渠道的具体贡献 [ 3 ] 。

而一家曾靠洗脑的电视广告火遍大江南北的消费品公司，后来在宣传上反倒抠抠搜搜，集团广告营销费率常年低于 4%。同样主推乳制品，伊利这部分费用是 11%，蒙牛也有 6%-9%。

" 酒香不怕巷子深 " 是一种很理想化的假设，广告营销对消费品至关重要，不是埋头研发东西就不愁卖，何况做食品的，真研发出点外星科技，食药监局未必让你卖。

上个财年，旺旺超 50% 的营收由乳品及饮料贡献，这 50% 里，旺仔牛奶又占 90%，有 110 亿左右。而增长最快的新品儿童纯牛奶，销售额刚破亿，其余新品累计销售额是 3000 万，几乎可以忽略不计。

更雪上加霜的是，改革还在吞噬着利润，新渠道流量好，但一方面毛利低，另一方面冲击传统渠道的价格体系，所以旺旺去年营收创下 244 亿新高，净利润却下滑了 11.5%。

李子明长大了，当年看广告的小孩也长大了，只有那条广告还站在校门口等他。

该反思的不在基层

认清了风向，找准了方向，最后船还是翻了，那就只能从船长和大副身上找原因了。

企业的战略是创始人和决策层的共识，战略能不能正确执行，需要匹配一个最佳人选。旺旺既没把权交出去，也没让懂哥进来。

旺旺是家族既当老板又当管家，蔡衍明一人兼集团主席与行政总裁，并给孩子定下 " 年满 18 就不再升学 " 的家规，于是有了二代蔡旺家（首席营运官）、蔡绍中（执行董事）坐镇核心。

家族企业本身没问题，但核心岗位能不能匹配战略目标，是个大问题。

安踏的管理层也共享一个户口本，但亚玛芬体育 CEO 郑捷之前在阿迪达斯有过 8 年操盘经验，把始祖鸟盘活的徐阳，是 4A 广告公司的营销老手。

适应渠道变化是决定消费品公司生死的大问题。李宁当年遇到渠道压货、库存危机，青睐的救兵是重组过达芙妮销售渠道的金珍君；格力做数字化渠道升级时，也是空降了王自如嘛。结果好不好另说，方向是对的。

但旺旺这里，坐镇的都是同一批老将。定战略方向的是蔡衍明，抓具体工作的是二代蔡旺家，市场营销负责人黄永松也是 1985 年就加入旺旺的、73 岁高龄的公司元老。

高管成员里，多为生产、研发、采购背景，唯一一个具备新消费、电商、内容传播、数字化增长相关背景的专业人才，是今年 6 月才刚入职的集团信息中心总处长。

有员工向媒体形容旺旺是一家 " 组织文化与流程机制处处限制创新 " 的保守公司，流程要几个部门层层批阅，哪怕员工愿意创新，公司也处处限制，但凡来了新任务，所有人最关心的都是怎么免责 [ 4 ] 。

当一个公司的主力都成长于电视和经销时代，小红书都没怎么玩明白，追赶潮流的步子很难不慢半拍。

说到底，旺旺的瓶颈不在某个人的懒散，而在整个组织的换挡能力，在这个系统里，等变革动作的动作走到终端市场时，风向早就换了一轮。

尾声

大难临头时，旺旺做的第一件事，是让员工填表、让高管缺席，这种操作并不奇怪。

公司创始人蔡衍明高中辍学后就自告奋勇去父亲的工厂当总经理，后来创业挂在嘴边的用人思路是 " 学历高的人定性不够，要求的待遇比别人高 "，" 在街头看一年，胜过读三年书 " [ 5 ] 。

这话在九十年代没什么问题，但今天在街上看一年，看到的多半是各种颜色的配送骑手。

一个推崇街头智慧、江湖义气，而非系统训练出身的老板，天然更信熟人、信一起打天下的元老，所以危机来临时，第一反应也是怪基层员工不够努力，而不是引入专业人才进入核心管理层。

旺旺的下坡路，表面看，可以怪罪于渠道、口味，甚至也能怪吃零食的新生儿减少了，但往里看，不是时代变得太快，是旺旺从未走进风暴的中心去解决问题。

过了 30 多年好日子，旺旺终将要经历一场生长痛，但不该由月薪几千的打工人代劳。

[ 1 ] 2025 年休闲零食行业年度洞察报告，知行策略咨询

[ 2 ] 年复合增长 27% 量贩零食的 " 暴利 " 秘密藏在供应链里，证券时报

[ 3 ] 旺旺集团的零食量贩店和直播电商业务发展情况如何？看点资讯

[ 4 ] 起底旺旺 " 甩锅文化 "：决策者只关心怎么免责，员工躲过裁员也躲不过降薪，全因二代接班分权拖累业绩？新浪财经

[ 5 ] 旺旺蔡氏家族：儿子蔡绍中教育老子蔡衍明，别看人面子！福布斯中文网