8 月 31 日，招商银行召开 2026 年中期业绩发布会。招行行长王小青等高管出席，并指出 " 大财富管理、科技金融、国际化、智能化 " 是时代赋予招商银行的四个机遇。他特别提到，" 任何金融机构如果错过科技金融，那么错过的不仅仅是商业机会，更有可能是一个时代。"

王小青行长：

今年 4 月底，我到招商银行任职，任职以来首先感到的是责任重大，这主要体现在三个方面：

第一，招商银行作为一家管理 13 万亿金融资产的金融机构，肩负着重要的职责使命；

第二，全行的发展关系着 12 万招行人的共同期待，以及如何把一代代招行人积累下来的良好经营成果继续巩固，并在此基础上进一步高质量发展；

第三，资本市场和投资者对招商银行过去的发展给予了认可和厚爱，如何才能不辜负投资者对招行的这份认可。正如 6 月底招行 2025 年度股东会上一位个人投资者所说：" 谁的投资资金都不是大风刮来的 "。我们要通过把自身的事情做好，使招商银行的发展基础、发展业绩更好，能够让投资者长期有所得，获得相应的回报。

当前，招商银行面临着重要的发展机遇，也面临一些挑战。在此前的场合，我也曾与一些投资者进行过交流，这些挑战主要来自两个方面：

一方面，来自银行业共同面临的挑战。例如，银行主要收入来源是净利息收入，在低利率环境下，净息差持续收窄；在经济增速下行以及全社会融资结构发生深度变化的背景下，贷款需求减弱，这也是央行行长潘功胜在 2026 上海陆家嘴论坛上提到的，整个贷款处于 " 降速提质 " 阶段。以上是银行业共同面临的挑战。

另一方面，也有因招商银行自身结构性特点形成的阶段性挑战。众所周知，招商银行是一家以零售业务为主体、为特色的银行，大财富管理是我们重要的优势和特色之一。当前，零售资产业务面临一些阶段性挑战：第一，随着居民资产负债表处于阶段性重构阶段，出现了居民 " 去杠杆 " 现象；第二，部分客户的还款意愿和阶段性还款能力受到影响；第三，在市场规范化背景下，共债风险阶段性存在，对招行这种以零售为主体和特色的银行冲击相对更大。第四，在低利率环境下，由于招行活期存款占比约 50%，负债成本进一步下降的幅度相对有限，面临的压力比行业平均水平更大。以上两方面是招商银行目前主要面临的现实挑战。

尽管面临诸多挑战，我认为招商银行的经营还有很多可作为的空间。

首先，从一家商业银行经营的角度看，要遵循行业发展的规律。这体现在招商银行的方方面面：一方面，我们要始终坚持以客户为本，真正做到以客户为中心；另一方面，要坚持以资产质量为本，科学平衡好风险与收益的关系。

其次，从一家商业机构的角度看，需要结合自身的资源禀赋进行发展。这也涉及在招商银行的方方面面，我着重谈两点：第一，尽管面临诸多挑战，我们仍要通过大财富管理继续巩固零售银行特色，不能因为市场发生阶段性变化就把我们的优势与特色丢掉。相反，我们认为，在市场发生变化与重塑的过程中，更应认清其中的风险和长期的发展机遇，进一步打造自身 能力，更好地把握发展机遇。第二，招行拥有 2.31 亿零售客户、386 万企业客户，对这些客户的服务还有很大的做精做透的空间。这里指的做精做透，更多是要从客户视角出发，去了解客户的需求在哪里、痛点在哪里，以及招商银行能够提供的服务在哪里，更好地匹配零售、公司客户的需求，更好地服务实体经济，提升百姓的收益感和获得感。

再次，作为一家商业机构，很重要的是要把握住时代脉搏、把握住大的发展趋势、把握住应该把握的机遇。从目前来看，管理层经过充分讨论，认为以下几个方面是我们可以、也应该进一步巩固和把握，并形成招商银行优势的方向：

一是大财富管理。在低利率环境下，客户资产保值增值的需求快速上升，中国居民的资产结构也在发生深刻变化。从招行披露的数据来看，今年上半年零售 AUM 达到 18.44 万亿元， 增速近 8%，客户在存款、保险、基金、信托等方面的多元化配 置需求旺盛，招商银行在这一领域已积累了市场认可的能力和 优势。下一阶段，我们将进一步强化以客户获得感与体验感为 主要目标，夯实资产配置这一核心能力，同时做好客户陪伴。 大财富管理不仅包括零售财富管理，也包括企业财富管理，虽 然企业财富管理的规模量级不及零售客户 AUM 那么大，但也在 快速增长。

二是科技金融。这是时代赋予我们的机遇，也是招商银行具备相当的基础、应当把握的机遇。在国家大力鼓励科技创新、资本市场功能进一步强化的背景下，任何金融机构如果错过科技金融，那么错过的不仅仅是商业机会，更有可能是一个时代。科技金融这个概念全社会提得较多，各家机构也在大力发展，我们需要在已有积累和成功实践案例的基础上，进一步形成更 体系化的能力。一方面，要深化对行业的认知。科技的每一个领域都面临非常专业的判断，只有对行业认识清楚，对行业和 企业的发展前景有更深入的认知，才能真正把科技金融做深。这需要我们在行业专业化经营的基础上，总行、分行、子公司共同挖掘内部能力，并适度借助外脑强化和提升行业认知能力。另一方面，需要有充分发掘体系化牌照优势的能力。如果单纯依靠传统商业银行业务，科技企业 " 高成长、相对高波动 " 的特点与传统信贷结构下 " 风险可控、收益相对确定 " 的特征就会存在一定程度的错配。如何利用更长周期、更多牌照的优势，整合好这种错配，是我们下一阶段的发展方向。招商银行拥有 "1+1+8" 个金融牌照，即一家境内商业银行、一家境外商业银行，以及包括投行、资管、AIC、金融租赁等在内的 8 个金融牌照，这些业务的体量及其在银行业中的排位与影响，与招商银行的行业地位相当，我们在历史上也形成了很好的协同效应。如果能够进一步发挥好牌照优势、能力优势，打通内部堵点，就能更好地服务国家科技战略，把握科技金融这篇大文章的机会。

三是国际化。坦率地说，招商银行在境外的网点数量与国有大行相比还有差距。因此，在国际化领域，如何体现招商银行自身的特色，尤其是如何把在港机构用好等方面有很大的发挥空间。

四是智能化。智能化时代给商业银行带来了巨大机遇。它可能不一定会直接体现在财务报表的收益上，甚至还会阶段性体现为支出和成本。但更科学、更有效地把握智能化技术，对于商业银行的经营具有重要意义，它可以改善客户体验、提升内部效率、更精准地进行风险管理、更好地沉淀知识。招商银行一直非常重视科技投入，早在 2019 年就在公司章程中明确， " 每年投入金融科技的整体预算额度原则上不低于上一年度本行经审计的营业收入（集团口径）的 3.5%"。我们对下一步加快智能化应用、打造智能银行也进行了相应规划。

以上四个机遇是时代赋予招商银行的机遇，也是我们结合自身资源禀赋应该把握、能够把握的机遇。此外，我们还有一个中长期动能，即在中国经济发展的过程中，如何让重点区域分行更好地发挥挑大梁的作用，其中蕴含了巨大的空间。今年上半年，重点区域分行多项指标的增长高于全行平均增速。我们对重点区域分行提出以下要求：一要贴近当地的产业政策； 二要贴准当地主流的、符合我们风险和能力认知的产业；三要贴近客户，包括公司金融客户和零售客户。我们希望通过向重点区域分行加大投入、倾斜资源，使它们在全行的营收和利润贡献中发挥更大的作用，并成为招行长期的动能以及新的营收和利润来源。