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一个堂食人均 97 元的火锅品牌，外卖收入增长了 121.2%。

2026 年上半年，海底捞外卖收入达到 20.514 亿元，占集团收入的比例从上年同期的 4.5% 升至 9.2%。公告将增长主要归因于下饭菜业务，以拌饭为代表的一人食产品销售明显提升。

同一时期，海底捞餐厅经营收入约 178 亿元，同比下降 4.0%。餐厅经营仍然贡献了集团绝大部分收入，但外卖占比已经翻了一倍。30 元左右的一人食，成为海底捞需要单独安排产品和产能的一项单独业务。

一家靠多人聚餐建立起来的火锅品牌，为什么开始争抢一顿普通午饭？

海底捞为什么要抢一顿午饭外卖？

火锅原本是一种低频、多人、重体验的消费。

顾客需要约人、选店、到店，再坐下来慢慢吃。一次消费可以做到较高客单价，但午餐只有半小时、加班时只想尽快吃饭、深夜可能需要一份简单的热食，这些需求很难和一顿火锅挂钩。

一人食外卖改变的是点餐单位。

在门店里，顾客按桌点菜，锅底、肉类、蔬菜和主食分别选择。到了外卖平台，海底捞把这些内容组合成一份单人餐：菜已经配好，直接加入主食，价格压到一顿普通工作餐的范围内。

2022 年 5 月，海底捞开始测试下饭火锅菜，8 月进入推广阶段。到 2023 年下半年，这项业务扩展到 200 多家门店。公开报道记录的客单价约 30 元，部分时期全国日订单超过 1 万单。

2025 年，海底捞又在北京、成都、武汉、西安等城市试水拌饭外卖专营店。捞饭、拌饭、炒饭和盖码饭四个系列共有 19 款主食，券前价格约 25.9 元至 38.9 元。

这两次产品调整都在做同一件事：保留海底捞的肉菜、调味和品牌认知，去掉多人点菜、现场涮煮和长时间用餐，把火锅改造成一份可以直接送到办公桌或家里的主食。

97 元对应的是一次到店消费，30 元对应的是一个更高频的入场问题：今天中午吃什么？

工作忙时，顾客需要一份简单热食；夜里回家，一份带主食的下饭菜更省事儿；下雨或者不想出门时，到手温度、配送时间和包装是否严实，比门店环境更重要。

海底捞也因此进入了一组新的竞争关系。

晚上聚餐时，消费者先决定吃不吃火锅，再比较海底捞、巴奴和其他聚餐品牌。中午只有半小时，消费者比较的则可能是一份海底捞拌饭、盖饭、冒菜或者连锁快餐。

快餐品牌通常靠高频交易建立认知，海底捞走的是相反方向：

先用多年堂食积累品牌和口味认知，再把这些信用放进一份 30 元的饭里，换取更高的消费频次。

多一份拌饭，为什么需要重做整套系统？

价格降到 30 元，不代表堂食菜单可以直接搬上外卖平台。

火锅在店里依靠锅具、温度和现场服务。进入配送链路以后，汤汁可能洒漏，蔬菜容易被焖软，肉片和主食需要分别控制温度。顾客在门店里认可的味道，经过装盒、等待、骑手取餐和配送，未必还能保持原样。

拌饭和下饭菜先解决了产品形态问题。

菜和主食已经完成组合，顾客不用在平台上单点锅底、肉菜和配菜，门店也可以按照单人份量准备。相较于整锅火锅，这类产品更容易确定分量、选择包装，也更方便控制出餐时间。

产品改了，生产位置也要跟着调整。

海底捞试水拌饭专营店、自建外卖站点和站点加密，目的之一是把部分外卖订单从堂食后厨中拆出来。堂食高峰时，火锅订单和外卖订单如果共用设备、员工和出餐口，即使外卖没有分走堂食顾客，也可能延长堂食等待时间。

专营店负责更适合外卖的菜单，独立站点承接生产和配送，门店后厨继续服务堂食。这样的分工下，海底捞已经开始把外卖当成一套需要独立组织的新生产流程。

久谦中台 · 行业智能研究对海底捞、绿茶餐厅和黄记煌的外卖产品进行对比后发现，这三个局部案例呈现出两种产品路径。

第一种是复用堂食招牌。

绿茶餐厅公开材料中出现过一人食套餐和外卖专属套餐，烤鸡、粉丝裹虾等堂食招牌也被重新组合进小人数外卖。产品仍然来自顾客熟悉的菜单，品牌主要调整份量、搭配和平台促销方式。

这种做法的好处是不用重新教育消费者。顾客看到熟悉的招牌菜，更容易完成第一次下单。难点在于，一道适合多人分享的堂食菜，缩小份量以后是否仍然好吃，配送后还能不能保持温度和口感。

第二种是另做一套产品。

黄记煌焖小馆把焖炒小锅做到约 20 元，单人搭配约 30 元出头。2026 年 7 月上线的锅气汉堡，单品 12 元起，汉堡加小食和饮品的套餐 14.9 元起，并与传统焖锅菜单分开。

传统焖锅强调现场热度和多人分享，锅气汉堡则主动降低了配送难度。它借用黄记煌对肉类和 " 锅气 " 的品牌认知，又不要求骑手把一整锅焖锅送到消费者手里。

海底捞的拌饭和下饭菜，处在两条路径之间：产品继续使用火锅的肉菜和调味，但菜单、份量和食用方式已经更接近一份快餐。

这些案例反映出一个共同问题：正餐品牌进入低价外卖，至少需要重新决定卖什么、在哪里生产、怎样包装，以及如何与原有堂食区隔开。

品牌声誉可以促成第一单，实际体验才决定第二单。送到手时分量够不够、包装严密与否、味道怎么样，比平台页面上的品牌名称更直接地影响复购。

订单涨了，生意就一定变好了吗？

外卖收入增长 121.2%，是这场变化中最醒目的数字。但收入增长只能说明外卖规模的扩大，不能直接回答这些订单到底是不是新增的人群需求，也不能回答扣除配送和促销投入以后还剩多少利润。

先看订单发生在哪些场景。

工作日午餐、加班餐、雨天宅家和夜宵，本来就不是海底捞堂食最擅长覆盖的时段和地点。外卖如果增加了这些订单，海底捞获得的是过去很少涉及的一个用餐场景。

另一种情况则是，同一个顾客在同一晚、同一笔预算里，在正价堂食和低价外卖之间做选择。订单仍然给了海底捞，却可能只是从人均 97 元的门店消费转移到 30 元左右的外卖。

两种订单都会增加外卖收入，对整体生意的意义完全不同。

再看厨房是否有余量。

门店闲时有空余人员和设备，外卖可以提高产能利用率。到了晚餐高峰，堂食和外卖同时涌入，共用后厨、员工和出餐口，新增订单就可能拖慢堂食。

专营外卖店、独立生产节点和骑手取餐动线的价值，就在于把两套订单尽量分开。它们并不会自动带来利润，却可以减少外卖与堂食争夺同一套产能。

还要看 30 元最后能留下多少。

消费者看到的是平台标价，品牌收到的却不是完整的 30 元。平台服务、配送、包装、促销、人工和售后都要从订单中支出。活动期间卖得多，可能来自更高补贴；订单增长快，也可能伴随更高履约投入。

判断这门生意不能只看订单量和收入增速，还要看补贴减少以后是否仍有复购，以及单笔订单实收能否覆盖新增成本。

最后是价格边界。

堂食继续提供多人聚餐、现场服务和社交体验，一人食外卖解决快速、单人和到家需求，两套产品的差异越清楚，越不容易让消费者把 30 元外卖直接当成人均 97 元堂食的低价替代品。

海底捞现在进行的，是一次增长单位的调整。

过去，正餐品牌扩大生意，主要依靠新开门店、增加座位、提高翻台率和客单价。一人食外卖增加了另一种可能：不增加一张堂食餐桌，同一套品牌和供应链也能多承接几顿饭。

它想抢的未必是另一家火锅店桌上的顾客，而是午餐列表里一次原本不会打开海底捞的选择。拌饭和下饭菜让品牌进入了这个列表，专营店和外卖站点则尝试让这些订单不再完全依赖堂食后厨。

海底捞做 30 元外卖，本质上是在用已经积累几十年的品牌服务与品质信用，购买消费频次。

121.2% 的增长说明这套产品已经快速扩大了交易规模。接下来真正决定这门生意质量的，是补贴退潮以后：这份是否带来复购，扣除履约投入后还能留下收益，同时不拖累那顿人均 97 元的火锅。

海底捞真正盯上的，不只是 30 元外卖，而是过去很少属于它的那顿午饭。