作者｜凯文

2025 年，山姆中国拿出了一份让同行侧目的成绩单。据行业媒体披露，其全年销售额突破 1400 亿元，同比增长近 40%；截至年末，付费会员数超过 1070 万；全年新开 10 家门店，创下入华 29 年来的单年开店纪录。

图源：创新零售社

同一时期，本土会员制零售品牌却在纷纷改变打法。2025 年 8 月底，盒马 X 会员店全线关闭；麦德龙 PLUS、大润发 M 会员店先后放宽付费门槛；长申会员超市、武商 WS 江豚会员店也陆续取消年费。2021 年开始蜂拥而入的玩家，五年之后集体改弦更张。

于是，那个老问题又被翻了出来：五年试错，中国品牌为什么还是学不会山姆？

看懂了山姆，却做不到

要回答这个问题，得先弄明白：大家想学的那个 " 山姆模式 "，究竟是什么？

山姆中国用的是双轨制打法。

第一条腿是美式仓储会员制的基本盘：仓储式大店、约 4000 个 SKU 的精选商品、低毛利运营、会员费驱动、大包装囤货。这是 Costco 和山姆在美国市场验证了几十年的经典模型。

第二条腿，才是山姆中国真正的创新。据行业媒体统计，截至 2025 年底，山姆在全国布局了约 500 个前置仓（云仓），支撑 " 极速达 " 履约能力，核心区域可实现 30 分钟至 1 小时送达，线上销售占比已突破 50%。与此同时，麻薯、瑞士卷、烤鸡、蛋黄酥等本土化爆品持续在小红书、抖音制造社交话题。

前沃尔玛全球 CEO 董明伦曾公开承认：" 中国在数字化零售领域的实践领先于沃尔玛任何其他市场。"

山姆中国 " 双轨制 " 业务模型图

这套打法早就不是秘密。盒马、京东等企业对全渠道、全域零售玩法的探索甚至更早。

山姆中国的成功，靠的是沃尔玛全球供应链、中国本土化创新，再加 30 年时间窗口。三者凑到一起，复制难度可想而知。

但商业史上从跟跑到并跑，再到超越的案例从不鲜见，问题不是能不能复制，而是明明看懂了，为什么就是做不到？

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本土玩家集体进场

与集体离席

理解了双轨制，再回头看这五年一些本土品牌的进退轨迹，答案就更刺眼了。

2021 年被称为中国仓储会员店元年。盒马 X 会员店、fudi、麦德龙 PLUS 会员店、家家悦会员店密集入局。

背后的原因也不复杂：中国人均 GDP 突破 1 万美元提供了消费升级土壤，大卖场业态持续承压倒逼转型，Costco 上海首店的火爆点燃了行业热情，疫情则加速了消费者线上购物习惯的养成。

但集中成立，不等于都能成功。

五年过去，结局清晰而残酷。盒马 X 会员店从峰值约 10 家到 2025 年 8 月全线关闭；麦德龙 PLUS 取消进门门槛，转为开放增值会员制；大润发 M 会员店于 2026 年 4 月全部转为开放制，取消执行三年的 " 付费办卡方可入场 " 规则；长申、武商江豚先后取消年费；fudi 证明了区域深耕在局部市场有生存空间；家家悦会员店仅存的 1 家店，也已悄然调整规则。

国内仓储会员店历年开业店数（2021-2026）

互联网派主动抢位，传统商超被动自救，区域品牌走差异化路线，三类入局者出身不同、动机各异，最后却走到了同一条路上：放弃纯付费会员制的硬门槛。

仓促入局、准备不足，这些都是事实，但真正的关键不在这里。即使准备充分，他们就能复制山姆吗？答案多半是否定的。因为四重结构性壁垒已牢牢锁住，从根上封闭了复制的空间。

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山姆会员制模式

的四重壁垒

后来者面对的不是一个开放市场，而是山姆已经筑好的四重壁垒。

耐心资本的结构性缺失

大家习惯了谈论山姆的长期主义，但很少有人往下问一句：山姆前 20 年只开了十几家店、持续亏损而不被问责，这份"耐心"从何而来？

答案与股权结构有关。据公开财报，沃尔顿家族持有沃尔玛约 50% 的股份，掌控着战略方向。这意味着山姆中国可以在前 20 年慢慢爬坡、持续投入而不必承受华尔街季度财报的压力。

再看国内品牌。永辉是上市公司，连续亏损后面临退市风险；盒马背靠阿里，但仍需对集团财报负责；叶国富实控的广东骏才国际投资永辉后，需要短期在资本市场上有所表现。

再往深一层看，是估值逻辑的差异。中国资本市场在很长一段时间，给零售企业定价看的是 " 增长故事 "，不是 " 现金流故事 "，这倒逼所有企业追求开店速度和规模扩张。山姆模式的核心偏偏就是一个 " 慢 " 字，选址慢，建供应链慢，养会员也慢。

资本逻辑上的这层冲突，决定了中国企业从融资的那一刻起，很难真正走山姆的路。

最好的供应链已经被"深度绑定"

都说山姆供应链强，强在哪？不是采购量大，而是近 30 年绑定下来，山姆几乎把中国食品供应链里最好的工厂、原料和产能，靠联合研发、长期订单、产能锁定和标准输出，牢牢攥在了手里。

后来者因此卡在了三道难关里：用稍差的供应商，品质跟不上，消费者不买单；用更高的价格抢山姆的供应商，成本压不住，价格没优势；自己从零建供应链，时间等不起，等建起来市场窗口可能已经关闭。

更难的是标准输出。二十余年沉淀下来，山姆对供应商的要求，从原料溯源、生产工艺，到物流时效、终端验收，每个环节都已经形成一套比国标严得多的内控标准。

山姆是标准的制定者，后来者只能先做遵守者。要想跳出这套框架另立标准，不是短期能追得上的。

心智占位

最坚固的壁垒往往在消费者心里，而非供应链。山姆用近三十年时间，把 " 付费会员超市等于山姆 " 这个认知，植入了消费者的心里。

这种心智上的优势，例子比比皆是。" 山姆托举 " 成为社会热词，带孩子逛山姆被视为中产父母的托举行为；山姆商品成为小红书、抖音上的社交货币；山姆代购发展成一个独立的灰色产业；甚至 " 山姆平替 " 都能成为其他品牌的营销话术。

山姆早就不只是一家超市了，它成了一种文化符号、一张阶层名片。

心智优势的可怕之处在于自我强化。谈论的人越多，想体验的人就越多；会员越多，山姆跟供应商议价的底气就越足；供应链越强，商品性价比越高，口碑越好，心智位置越稳。

后来者要打破这个循环，靠更好的产品没用，得重新定义品类。

买手文化

山姆的采购叫 " 产品经理 "，他们替用户做判断，决定什么商品能上货架，敢对不合格的供应商说 " 不 "。这种能力需要长期跟踪人群需求、全链路理解商品。

但中国零售行业很难培养出这样的采购。

传统商超的采购本质上是 " 通道费谈判者 "，KPI 挂的是通道费和返点，练的是谈判功夫，不是选品眼光；互联网零售的采购则是 " 流量运营者 "，盯着 GMV 和转化率，擅长的是流量操盘，对品质的判断反而在其次。两种体系下成长起来的采购，都不具备山姆式买手的用户价值思维。

山姆会员店的 " 四重壁垒 "

买手能力不是靠几个人就能撑起来的，它靠的是一整套组织体系，再加漫长的代际传承。这东西得靠时间熬，调个组织架构抄不来。

这四重壁垒并非孤立存在，而是相互推动。资本撑着供应链，供应链加固心智，心智又反过来反哺供应链，买手团队穿插在中间，最后织成一张密不透风的网。

开市客 Costco 的例子更能印证这一点。作为美式仓储会员制的先行者，Costco 在 2019 年进入中国时曾被视为山姆最有力的挑战者。但六年过去，Costco 在华仅 7 家门店，扩张速度远低于市场预期，也远慢于其在全球其他市场的节奏。

这表明，四重壁垒不认内资外资，谁来都一样。Costco 同样需要时间重建中国本土化供应链，需要在山姆已占据的心智中撕开缺口，也需要培养适配中国市场的买手团队。

连这位 " 祖师爷 " 自己都复制不快，本土品牌学不会，也就没什么好奇怪的了。

不过，壁垒再坚固，也不代表模式没有破绽。山姆的标准化选品和效率优先，天生就顾不上个性化、本地化的体验需求；而快速扩张带来的管理压力，也在稀释它用 30 年建立的 " 品质确定性 " 口碑。

后来者的机会不在于追上山姆，而在于与它错位竞争。

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山姆之外有没有 " 新路 "

更值得探索的方向，是在山姆之外走出自己的路。

说到这里，绕不开胖东来。据胖东来官方公布的数据，2025 年集团全业态销售额达 235.31 亿元。另据媒体推算，其零售主业的销售额约为 126 亿元。

这个数据抛出了一个问题：胖东来模式，是否为中国零售提供了山姆之外的另一种可能性？

需要注意的是，胖东来并非会员制零售，它走的是一条与山姆完全不同的路。

山姆要的是规模扩张，胖东来主动把规模控住；山姆靠标准化选品打天下，胖东来讲究因地制宜；山姆用会员费筛客群，胖东来零门槛、靠服务拉客流；山姆把效率放在第一位，胖东来把价值放在第一位。两条路子，指向中国零售的两种可能。

山姆模式 vs 胖东来模式对比图

胖东来不是会员制，但这不影响它的参考价值。它至少说明了，零售的护城河不止供应链和效率，服务与体验同样可以。

对会员制品牌而言，没必要在山姆的强项上硬碰硬，可以在付费门槛之上覆盖服务差异化，胖东来的零门槛学不来，但 " 把服务做成竞争力 " 这个思路，完全可以借鉴。

但胖东来也不是标准答案，也未必可复制。

那么，山姆之外的路在哪？

或许可以先从本地化切入，不求大而全，但求深而专，从全球选品转向在地化创造，从效率优先转向体验优先。那些标准化覆盖不了的体验，恰恰是差异化的来源。

再往下走，是把一个区域做透。把一个地方吃透了，比急着铺全国更有力量。

这些方向，能不能成为国内付费会员制零售的新选项？

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离席不离场

盒马 X 们暂时离席了，但中国零售这盘棋还没下完。学不会山姆，不算本土会员制零售的失败，只能说一个 " 模仿时代 " 结束了。

过去五年，几乎所有人都在问同一个问题：怎么才能成为下一个山姆？但四重结构性壁垒已经说明，现在回头看，这条路从一开始可能就走不通。

山姆的成功，是全球供应链、本土化创新和 30 年时间窗口三者凑到一起的结果。

但换个角度看，中国市场够复杂、够多样，反而给本土品牌留出了另辟蹊径的空间。胖东来证明极致的服务能当活招牌，fudi 证明了纯付费制在区域市场仍有生命力，麦德龙 PLUS 也印证了开放增值会员制的可行性。

市场这么大，消费者对好商品、好服务的需求从来没变过。离席不等于离场，本土付费会员制零售下次再上场，不必再穿着山姆的球衣。

作者简介：

凯文，" 数说零售案例库 " 主创人。10 年上市集团从业背景，专注连锁品牌运营与供应链研究，用数据与案例读懂零售。