" 我们在佛得角做到保险排名第一，他们球队在世界杯踢得很好。"

8 月 28 日，复星国际执行董事、联席 CEO 陈启宇一句调侃，引来业绩会现场一阵笑声。远在非洲大陆西部一个小岛都有业务，足见这家全球产业集团的触角之广。

1992 年从上海创业起家的复星国际，现在合并总资产超过 7000 亿元，业务覆盖超 40 个国家和地区，从欧洲的度假村、北美的医疗器械，到南亚的仿制药、拉美的保险公司，涉足广泛。

2026 年 1～6 月，其整体营收为 869.6 亿元，其中海外收入 491.6 亿元，若按年计，海外收入规模达到 1000 亿元。

作为一家业务板块较多的公司，2020 年起，管理层重新定位复星，转型为 " 全球家庭消费产业集团 "，开始坚决执行 " 聚焦核心、瘦身健体 " 战略，不断退出非核心资产，降低杠杆水平。

较高峰期，复星国际的总资产已减少约 1400 亿元，且以创新与全球化作为双引擎，将资源聚焦到医疗、消费、保险等核心业务，其利润来源从 " 看天吃饭 " 的投资收益，切换到 " 春播秋收 " 的产业运营。

这种策略，已显露出明确成果。1～6 月，其整体营收平稳，而产业运营利润 36.9 亿元，同比增长 17%，核心产业正成为盈利的主引擎。

对于这场转型的终局，复星有着明确的目标设定。

" 我们还要做减法，希望能孵化出 3～4 个三五十亿元利润的核心业务，甚至能有百亿元利润的单一业务。"

在专访中，陈启宇告诉《21CBR》记者，复星锚定的医疗、保险、文旅等产业，天花板都足够高，且公司已具备相对领先的竞争力；依托全球化运营和整体生态协同，复星完全能持续成长，并不断提升盈利能力。

" 优势的保险和优势的产业相结合，是复星 30 多年一直想打通的‘任督二脉’，我觉得我们已经打通了。"

复星国际创始人、董事长郭广昌认为，伴随整体产业能力的增长，复星将更有底气实现其愿景—— " 让全球家庭客户健康、快乐、富足地活到 121 岁 "。

千帆过尽

复星国际的瘦身健体，已走过最难的一段历程。

1～6 月，复星继续出售非核心、非战略资产，签约退出 70 亿元，整体金额依然可观。

其中，260 米高的济南复星国际金融中心售予富泽人寿；出售日本 COURT 资产包中的 13 家非核心城市商务型酒店；葡萄牙保险以超 3 亿欧元出售私人医疗集团 Luz Sa ú de 40% 股权。

" 整体而言，去杠杆的高峰已经过去。" 陈启宇说。

截至 6 月，复星集团层面，有息负债已降至 854 亿元，半年再压降约 45 亿元，较高峰已压降超过 300 亿元，期末货币资金 612.1 亿元，评级展望稳定。

瘦身还在继续。

执行董事、CFO 龚平在业绩会上透露，未来数年，预计还会退出约 1000 亿元的资产。

陈启宇告诉《21CBR》记者，待处理资产集中在三类：其一，部分重资产项目，如地产类资产将继续去化；其二，非核心的运营型资产，待经营改善后会择机退出；其三，价值较大的参股投资，也会尽快处理。

" 我相信，用大概 3～5 年时间，资产清理目标一旦完全实现，复星的业务结构、资产负债表、现金流结构，都会非常好。"

陈启宇表示，核心资产的筛选将聚焦三个标准——营利性好、天花板高、竞争力强，届时复星将实现较高 ROE 水平，且能做到高派息。

做减法后，复星体系的整体结构，更为清晰，基本归拢到三大板块：

其一，医药和大健康。这是复星创业起家的行当，经营超 30 年，其以复星医药为主体，从研发、注册到供应链、商业化，致力于成为全球领先的医疗创新整合者。

其二，保险。复星进入保险业已约 15 年，其以葡萄牙保险为旗舰，在细分领域布局鼎睿再保险、复星保德信人寿、复星联合健康保险等，长坡厚雪的逻辑已走通，成长性和盈利能力均已开始爆发。

其三，消费文旅。该板块以豫园股份、地中海俱乐部（Club Med）、三亚亚特兰蒂斯为支撑，具有大量可挖掘的稀缺资产。

" 以前主业做投资，我们就像要面对 30 个靶心去打靶，现在只要面对 3～5 个靶心，专注度以及潜在收益会大幅提高。" 陈启宇总结说。

根据管理层设定的中期目标，复星要实现归母年净利 100 亿元以上。

其中，四大核心子公司贡献约 80 亿元，海南矿业、鼎睿再保险、复星保德信、复星联合健康险等第二梯队贡献约 40 亿元，投资性企业盈利约 20 亿元，总部成本则要控制在 40 亿元以内。

全球落子

复星正用腾挪出来的资源夯实其核心业务的全球布局。

区别于一般民营企业，复星是一家真正全球运营的公司，其海外收入已占总营收的 56.5%，利润占比更大。

驱动其海外增长的双引擎是健康与富足板块，两者国际业务收入占比分别高达 40% 和 90%。

较之大多数中国企业，其拥有更强的全球视野和资源整合能力。

以 AR1001 为例，这款口服阿尔茨海默病新药，正处 III 期临床阶段，潜在的年销售规模可达数十亿美元。

复星是从韩国 AriBio 公司将其引进，并斥资 6000 万美元获得独家选择权，未来计划将该药开发及商业化权益拓展至美国、欧洲、日本等关键市场。

这项交易背后，彰显了其进行全球化操盘的自信。

陈启宇告诉《21CBR》记者，单单复星医药，其全球商业化团队约 6000 人，其中海外约 1000 人，美国、非洲等市场的数百人团队，几乎全由当地人构成，运作非常成熟。

同时，借由巩固仿制药龙头 Gland Pharma（格兰德制药），复星又实现了对印度市场的关键卡位。

事实上，复星旗下复宏汉霖重磅药斯鲁利单抗，就已在 50 余个国家获批上市，进入 12 个欧盟国家医保体系，并通过与卫材、Abbott 等合作伙伴，将版图延伸至日本及亚非 40 多个国家。

陈启宇认为，借势中国创新药崛起，复星医药可以有更大作为，特别在 50 亿人口的新兴市场，正涌现一个日渐庞大的中产阶层。

过去，他们只能在昂贵的欧美创新药、低价的仿制药之间二选一，中国每年新批七八十款创新药的供给能力，足以提供一个高性价比且增量可观的中间选项。

经济账清晰可算。以 PD-1 为例，美国产品年治疗费用逾 20 万美元，中国同类产品在国内售价只有约 5000 美元。

陈启宇表示，复星会持续投入，拓展在全球尤其新兴市场的商业化网络，并向中国创新药同行开放，共同开拓市场。

复星富足板块的全球化，则已有一个现成的支点——葡萄牙保险。

2014 年，复星成功将其控股，其已稳居当地保险市场首位，份额高达 30%，今年上半年总保费达 38.8 亿欧元，净利润 1.65 亿欧元。

复星葡萄牙保险持续拓展国际业务

只是，葡萄牙本土仅 1000 万人口，市场容量有限，复星也在加码资源，驱动其开拓葡语区和南美市场，如佛得角、安哥拉、莫桑比克，过往均是葡属领地。

南美的路径选择，尤其有巧思，首站舍弃最大的葡语国家巴西，而是先取智利、玻利维亚、秘鲁，三国规模适中、监管成熟，待验证打法、夯实能力后，再进入巴西。

" 巴西市场太大，进入方式需要审慎考量。"

陈启宇透露，葡萄牙保险约三成的收入来自国际业务，其在秘鲁保费排名第 4，玻利维亚第 2，智利也已攀升至第 8，非洲各地市场亦稳居前列。

随着集团瘦身战略的推进，管理层得以腾挪更多精力，用于在这些新兴市场发展主业，抢占先机。

打通脉络

陈启宇承认，作为一家业务板块较多的公司，创造出资本溢价非常不易。

" 一家多元化公司，所有单一业务的 ROE 都是 15%，考虑到总部运营成本，母公司层面的 ROE 可能只有 13%。"

他解释道，复星着力于解决不同业务板块的协同问题，以期最终能提升经营效益、ROE 水平。

目前，体系内协同最成熟的领域之一，是养老。

1～6 月，复星保德信人寿总保费 83.8 亿元，同比增长 52%，净利 7.8 亿元，同比增加 5.7 亿元，新业务价值增长 45%，该公司已连续三年多保持高速增长。

陈启宇告诉《21CBR》记者，核心驱动力来自 " 康养社区单 "，客户购买约 150 万元的养老保险，即可获得复星康养社区入住保障，本人或父母可优先入住，此类社区单 6 个月突破 5844 件，对应全周期保费 54 亿元。

陈启宇称之为 " 协同变现 "，保险借助康养场景卖保单，复星康养则可获得当下及未来的客户资源。

该模式跑通之前，两块业务长期各自为政，养老社区做了十余年，只顾自己卖床位，保险独立卖保单。同在一个体系内，彼此互无交集。

当集团重心转向产业运营，两者开始打通，保德信的保单有了卖点，兄弟公司做养老，出具入住保函，客户觉得心里踏实。

他们特意将保单门槛设定在略低于同行的水平，以期扩大覆盖面。

" 若一年有超过 1 万单的社区单，从全生命周期看，支撑的保费就非常大。" 陈启宇估算说。

同样，复星联合健康险侧重绑定医疗资源，其上半年总保费 49.6 亿元，其中，康养社区单售出 3484 件，全周期保费 25 亿元。

该板块专设 " 医联有盟 " 重疾险系列，联合上海瑞金医院、广州中山一院、武汉协和医院等头部三甲医院推出协同保单，将传统 " 重赔付、轻预防 " 的模式转变为全生命周期健康管理。

协同的筹码，基于复星自身持有的资产。其在大湾区打造的四家医院，均已建成国际医疗中心；旗下健嘉医疗，也运营有 25 家康复医院，稳居行业头部。

" 没有医疗产业资源支持，没有和大医院的关系网络，这件事做不了。"

陈启宇展望，复星文旅资产与保险的结合，未来有着更大的协同空间。

当然，协同仍存在尚未弥合的错配。譬如，复星的保险资产和收入大量来自海外，而医院、康养设施多布局于国内。

陈启宇表示，内部划定了三条纪律：

首先，保险端须保证足够规模与盈利质量，" 没有盈利，什么都是假的 "；其次，产业端须有足够竞争力，" 协同得好，2 × 2 变成 4；不好，0.5 × 0.5 就是 0.25"；最重要的，就是坚决不碰监管红线，保险资金与产业资金之间泾渭分明。

" 当下，‘保险 + 主业’仍有一些领域不能完全匹配，我们会一块一块去突破。" 陈启宇说。

充分打通 " 保险 + 主业 " 的任督二脉，预期会是一个长期过程。

再造 " 杠杆 "

从 1992 年创立至 2022 年，复星国际走过了长达 30 年的上行周期。其间，其资产负债表不断扩张，高峰期的总资产一度达到约 8500 亿元。

在陈启宇看来，经过这些年的调整，复星才经历了 " 真正的周期 "。

他们眼见大量企业因策略失当、过度扩张而倒下，复星凭借相对优质的资产，固然守住了底线，但也同样 " 出了一身汗 "。

" 以前利润好、ROE 高的时候，我们不想分红，觉得还要再投资。现在逻辑变了，一定要控制杠杆的尺度。"

陈启宇坦言，复星管理层现将财务健康度摆在第一位。

当复星全面瘦身转向运营时，其也在重新定义加速成长的 " 杠杆 "，此次不再依赖财务杠杆，而是转向科技和人才。

1～6 月，复星体系的科创投入就高达 42 亿元，其并不局限在医药研发，也在 AI 领域进行投资。

例如，为 AR1001 提供决策支撑的，就是复星与清华大学共建的 PharmAID 数智决策系统，其在 2023 年即开始研发，目前医药相关的所有研发立项，均会先行通过该系统评估。

陈启宇介绍，PharmAID 所代表的 AI 能力，正向医药全链条延伸，从早期的药物分子设计到临床试验方案优化，再到全球市场营销体系的智能化管理，AI 已成为复星医药全球化运营的效率底座。

另一大变化，则发生在人才组织端。

陈启宇透露，复星总部已 " 不再养投资人 "，对比高峰时期，总部从事投资职能的人员就多达 500 人。

如今，投资职能已下沉至复星创富、复星锐正等平台及各大业务公司，主要服务于产业。

总部现在更多转向运营管控，依托 150 多名全球合伙人、各条线梯队及跨板块轮岗机制，对最为关键的人才实施穿透式管理。

" 我们尤其看重 HR，因为必须要重视每个组织队伍的管理，不单要考评 CEO，更要着力于打造整个组织梯队，且要不断从市场上招募高潜力人才。"

陈启宇告诉《21CBR》记者，复星全集团约 10 万员工，总部希望能掌握其中 2000～3000 人核心骨干的情况，用以支撑其在全球的产业运营；在过去做投资的时代，复星总部只能派驻财务人员，并没有能力派遣 CEO。

当集团转向精益化运营时，其对利润的处置同步变化。

1～6 月，复星国际累计回购约 2.5 亿港元股份，管理层承诺，将目标派息率提升至 35%，2026 财年股息不低于 15 亿港元。用陈启宇的话说，" 要增强投资者的获得感 "。

截至 9 月 1 日，复星国际的市值较 3 月的低点已回升超过 50%。

其也已公告，计划分拆复星安特金、地中海度假集团上市，三亚亚特兰蒂斯酒店公募 REITs 已递交申请，多家生态企业亦在推进 IPO 进程，以释放业务增长潜力，同步提高资产透明度。

瘦身健体过后，复星还在估值修复的路上。

（文章来源：21 世纪经济报道）