来源：FBIF 食品饮料创新

作者：吴容

在开市客工作 34 年里，张嗣汉一直在 " 路上 "。

Costco 开市客

作为 Costco 开市客全球副总裁、亚洲区总裁，他大部分时间都奔波于中国内地、日本、韩国等市场，去门店看商品，留意消费者在买什么。上周，他又来到深圳龙华门店，观察华南消费者的购物习惯，并将其与中国其他市场对比。

作为会员制仓储店 " 鼻祖 "，开市客于 2019 年进入中国内地。根据中国连锁经营协会（CCFA）发布的 "2026 年中国连锁 Top100"，开市客中国以 100 亿元的销售规模排名第 50，这也是开市客在华首次突破百亿。

在内地市场，开市客保持着相对谨慎的扩张节奏，目前拥有七家门店。相比门店数量，张嗣汉更在意一家新店是否 " 有意义、有效率 "；相比追逐市场短期风向，他反复强调的是会员制。

" 我们非常固执、非常坚持，很多东西我们很难改，但是我们认为是对的。" 张嗣汉说。当竞争对手不断变化时，开市客选择继续做自己擅长的事情，即以会员制为核心，用商品、价格和服务证明会员卡的价值。

此外，在深圳门店与小食代对话时，他还分享了开市客自有品牌、加码线上业务及行业洞察等。我们一起看看。

扩张逻辑

小食代曾介绍过，开市客去年底曾在小范围会议分享过一个目标，即计划在 2026-2030 财年于中国内地新增 9 家门店（5 家位于华南，4 家位于华东）。

对于这一开店规划目前是否有调整，张嗣汉没有给出硬性数字，而是强调更看重的并非门店数量，而是能否带来实际的经营价值。" 在中国内地可以开一家，也可以开很多家，但对我们来说，现在要看在哪些市场、哪些城市比较有意义、比较有效率。" 他说。

在具体布局上，开市客更倾向于在已经验证较为成熟的区域加密。他表示，如果一个区域能够布局 2-4 家门店，除了方便管理，也能形成规模效应。

" 我们认为，一线城市如北上广深在消费能力、消费者汽车保有量等方面，与开市客的经营模式较为匹配。" 他说，其中，上海是开市客中国的总部所在地，上海及周边市场的机会较大，这些市场不仅消费能力较强，且在管理和物流方面也具备优势。

华南同样是开市客聚焦的区域。目前开市客已在深圳龙华运营一家门店，张嗣汉认为，深圳仅有一家店还不够，未来仍需要继续布局第二家、第三家。他透露，深圳、广州目前都有项目选址在考察，但仍需要与地方政府等进一步沟通来推进。

对于新店选址，开市客的思路也正在发生变化。过去，开市客多是采用在城市郊区寻找大面积土地建设门店的模式，如今开市客开始更多考虑会员的生活半径，希望寻找距离消费者更方便的选址。" 现在很多消费者不是住在郊外，喜欢住在 city center（城市中心区域）、downtown（市区），我们也希望配合会员的生活习惯。" 他说。

这一模式在海外市场已有实践。张嗣汉表示，例如，开市客在韩国已有两家门店位于市区，门店上盖是住宅，在洛杉矶、温哥华等市场也有类似布局。他透露，" 目前开市客也在广州、深圳关注一些类似项目，虽然项目还在推进之中，但选址是在市区（离中心城区相对近，公共交通相对成熟），我们的消费者一定会很开心，因为很方便。"

续卡率

那么，对一家已经开出的开市客门店而言，什么样的经营状态才算成功？

张嗣汉表示，最直接的还是看门店业绩，但他并未具体透露单店销售额。根据中国连锁经营协会（CCFA）发布的 "2026 年中国连锁 Top100"，开市客中国单店平均年销售额已超过 14 亿元，比一年前增长约 2 亿元。同期，胖东来单店平均年销售额约为 16.8 亿元。

在张嗣汉看来，除了销售额，衡量一家门店经营情况，公司还会重点关注会员数量和续卡率。

" 如果一家店的主卡会员超过 10 万，已经是很好的结果。" 他说，亚洲市场的单店会员规模通常高于北美，但北美会员的到店频次更高，这与两地不同的消费习惯有关。在他看来，如果一家门店拥有 10 万名会员，这些会员能够做到每月到店两次，门店业绩会比较可观。

续卡率方面，张嗣汉表示，开市客全球会员续卡率约为 90%，目前中国市场约为 60%，目标是提升至 70%。在其他市场，开市客往往也需要经过五六年的市场培育，才能达到较高的续卡水平。对开市客中国来说，这是一个挑战，需要时间逐步推进。

对于深圳店当前综合表现，张嗣汉打出了 "80 多分 "。他认为，开市客刚进入华南市场时，当地消费者对品牌还不够了解，所以需要一定时间培育。经过 2 年多的运营，这家店已取得较为健康的成长，虽然与上海闵行店仍有差距，但也意味着其还有较大的成长空间。

随着后续扩张，这家深圳店也有望成为华南市场的 " 样板店 "。张嗣汉表示，未来深圳龙华店还可以承担人才培训和经验交流的功能，帮助员工进一步了解华南消费者的生活和消费习惯。

" 不停地学习 "

对于开市客而言，会员之所以愿意续卡，最终还是要回到商品本身———能否持续为会员提供有吸引力的商品和价格。在这一过程中，其自有品牌科克兰（Kirkland Signature）扮演着重要角色。

目前，科克兰产品覆盖食品、保健品、厨房用品、清洁用品和服装等多个品类。其中，鱼油、维生素等保健品受到中国消费者欢迎。张嗣汉表示，目前自有品牌销售额约占开市客全球销售额的 30%。

在他看来，最能代表开市客文化，同时也难以被同行短期复制赶超的，就是自有品牌。开市客的宗旨是持续以尽可能低的价格，为会员提供优质商品和服务，自有品牌正是这一宗旨的重要体现。

这种品牌影响力还延伸到了没有开市客门店的市场。张嗣汉提到，一些东南亚国家虽然还没有开市客，但当地超市已经在转售开市客自有品牌产品。"（这说明）大家认同、相信这个品牌，我很开心。" 他说。

不过，做自有品牌并不意味着简单地给商品 " 换个牌子 "。他表示，对于科克兰商品，开市客有两项基本要求：品质需要对标甚至优于一线国际品牌，同时价格至少要比同类品牌低 20%。此外，从供应商选择到生产环节，开市客都有严格的审核要求。

商品是留住会员的基础，而如何让更多消费者认识开市客，也是其在中国市场需要解决的问题。今年 5 月，开市客入驻京东，这也是其进入中国内地市场七年来，首次在第三方电商平台开设官方直营店铺。

张嗣汉表示，京东不止是销售渠道，也承担着营销推广的作用。目前仍有不少消费者不了解开市客及其会员制模式，而线上渠道可以帮助开市客接触更多消费者。

具体到线上运营能力，开市客目前仍处于学习阶段。他表示，从全球的线上市场来看，中国市场是最具挑战的。相比已经在中国建立较为成熟的线上生态的零售商，开市客仍有需要补足的地方。比如，在技术层面，开市客并不是一家追求 " 跑在最前面 " 的公司，所以需要不停地学习、观察和优化。

张嗣汉强调，虽然目前线上业务在盈利方面仍有压力，但开市客不会为了追求盈利而牺牲会员价值。现阶段，开市客希望把线上业务基础打扎实，包括想办法降低物流、配送等成本，同时愿意吸收部分成本。

竞争壁垒

无论是线上还是线下，开市客始终围绕会员价值做生意。张嗣汉告诉小食代，从开市客财报来看，约 2% 的营业额来自会员卡销售，会员卡可以说是开市客 " 卖得最好 " 的商品，会员制也是开市客最大的竞争壁垒。

近年来，付费会员制在全球零售市场受到关注，不少企业也推出了会员制业态，但这一模式对商品、服务和运营能力都有较高要求，部分企业最终选择退出这一赛道。中国市场也经历过一轮会员店热潮，如今市场逐渐回归理性。

张嗣汉表示，开市客从 1976 年成立之初就是会员制，并不是从传统商超零售转型而来。经过近 50 年的发展，为会员提供优质商品和服务，已经成为开市客长期坚持的经营方式，也是其区别于其他零售企业的一项优势。

他表示，" 你要做会员制的，你就要全部东西都做 "，也就是说，真正的会员制，需要围绕商品、服务、购买体验等多个方面建立完整体系，而不是简单增加一张付费会员卡。如何持续让会员感受到价值，是开市客长期面临的挑战。

张嗣汉表示，在中国市场，开市客并没有把 " 做得最大 "（指收入、门店规模）作为目标，而是希望 " 做得最好 "。这也意味着，公司需要持续在商品、服务和会员体验上投入，让会员制始终保持价值。

这种对会员制的坚持，也延伸到了开市客面对中国市场变化时的选择：不跟风，继续做自己擅长的事情。

对于零食量贩、新鲜零食等新兴业态，张嗣汉表示，中国内地市场有着创新活力，这类新兴业态具备良好的市场发展空间。但他也认为，开市客应该继续聚焦自己擅长的会员赛道。他举例称，" 如果我是篮球运动员，没有其他运动的经验，去做其他运动，我绝对会输。所以，我们就做自己擅长的事情，然后把它做到最好。"

这种看似 " 轴 " 的坚持，或许反而成为了开市客的优势。" 我们非常固执、非常坚持，很多东西我们很难改，但是我们认为是对的。" 张嗣汉说，当竞争对手不断变化时，开市客依然坚持自己认可的经营模式，不轻易被短期市场风向带着走。

而这种 " 固执 " 的背后，是开市客对消费者的洞察和判断。" 消费者非常聪明，而且他们对价格、品质等方面看得很细，有任何变化，有任何做得不够好的，他们立刻就可以发现。" 他说。

提示：

* 本文为转载文章，原标题：《独家 | 对话 Costco 开市客全球副总裁张嗣汉：没把 " 做得最大 " 当中国市场目标，北上广深是开店重点，会员续卡率望升至 70%，线上盈利有压力》。

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