仓储会员店正在成为零售业最拥挤的赛道。

先看赛道热度：官方统计口径，2026 年前五个月，仓储会员店业态零售额保持 20% 以上的同比增速；另据行业协会统计，该业态门店数在 2025 年底已迈过 180 家关口，市场规模站上千七百亿量级。头部玩家仍在加速扩张，山姆中国 2025 年销售额约 1400 亿元、付费会员超千万，年新开店数保持在十家以上。

赛道热钱涌入，但真正定义这一业态商业模式的，是入华七年仅开出 7 家门店的开市客。读懂它的财报结构，才能读懂会员店这盘生意。

一、11% 毛利背后：利润不在货架上

开市客 2025 财年净销售额 2699 亿美元，净利润 81 亿美元。拆开利润结构，关键不在 2699 亿的销售盘子，而在两组比率。

其商品毛利仅一成出头，加上会员费后的综合毛利也只有 13% 上下。作为对照，沃尔玛的综合毛利在四分之一量级，山姆则为两成左右。也就是说，开市客把商品加价空间压到了行业最低一档，几乎不在货上赚钱。

利润缺口由会员费补齐。会员费一项年收入 53 亿美元；公司在全球拥有 8100 万付费会员，北美市场续费率达 92.2%，全球续费率常年保持在九成以上（据开市客财报）。按财报口径，约三分之二的净利润由会员费贡献。

这一结构的商业实质，是把零售商与顾客的关系从 " 交易 " 改写为 " 续约 "。传统零售赚每笔订单的差价，开市客赚下一年度的会员契约——商品平价是履约手段，续费率才是经营北极星。会员费在会计上属预收款性质，顾客资金先于采购支出到账，这意味着公司日常营运资本占用显著低于同行。零售行业通常用商品差价定价，开市客用放弃差价换续约率，经营重心从商品转向了会员关系。

二、中国策略：七年克制，五年提速

开市客在华节奏曾长期被市场质疑为保守。2019 年上海首店落地，至 2026 年一季度仅 7 家门店，全部集中于华东与华南。

这种克制有明确逻辑。全球副总裁张嗣汉在深圳沟通会上表示，公司从未以 " 做到最大 " 为目标，单一区域需布局 2 至 4 家门店、运营与物流体系可支撑后，才进入加密阶段（据小食代）。零售扩张的反面教材屡见不鲜：单店模型未经验证即规模化，开店速度直接等于亏损速度。

2026 年起，策略明显切换。据其公布的五年规划，2026 至 2030 财年间将在大陆新开 9 店（华南 5 家、华东 4 家），门店总数扩至 16 家、锁定 24 座重点城市；同年 7 月，公司牵手京东，官方旗舰店上线约 700 个核心单品、配送范围覆盖 2800 余个区县，并首次向非会员敞开线上购买通道，实行持卡与非持卡双档定价。中国区续卡率目标设定为 70%。

线上化的边界同样清晰。对于线上盈利难题，张嗣汉并未讳言，开市客在华至今仅提供次日达服务，明确不涉足即时配送。在全行业追逐 " 半小时达 " 的背景下，这一选择更接近成本纪律而非能力短板：不进入无法盈利的时效战场。

京东合作的战略意图值得玩味：线下门店密度不足的广大市场，通过京东以非会员门槛完成首次触达，再以价差制造会员权益感，将线上买家转化为 299 元持卡人——本质是用电商渠道完成会员漏斗的前置。

三、模仿者的陷阱

会员店业态的高景气，吸引大量零售商跟进，收取会员费几乎成为标配动作。但需要指出，开市客模型中可被模仿的只是收费形式，难以复制的是低毛利背后的能力底座：约 4000 个单品的极致选品、自有品牌科克兰约三成的销售占比、全球采购体系支撑的议价权。

低毛利不是定价策略，而是供应链效率的结果。模仿者若只学会收会员费，却无法提供与之匹配的商品力，续费率会立刻给出答案——会员制的残酷之处在于，顾客每年都有一次用脚投票的机会。

对零售业者而言，开市客样本的真正启示或许不在会员费本身，而在其经营次序：先以极致商品力锁定复购，再让预收款完成现金流闭环。会员费是结果，不是起点。

注：文中财务数据来自开市客公开财报，行业数据引自国家统计局及行业协会，企业动态据南方 +、小食代报道