袁记云饺的海外版图又往前挪了一步。最新披露数据显示，这家从广州菜市场 5 平方米档口起步的饺子品牌，海外门店已突破 50 家，其中新加坡约 40 家，2026 年前 5 个月中国大陆以外门店 GMV 达到 1.73 亿元，同比增长约 97%。在多数中餐出海仍停留在 " 单城单店 " 试水阶段时，袁记在新加坡跑通了食阁、社区、商场三类单店盈利模型，把 " 开一家店 " 升级为 " 运营一个市场 "。

这一路径，恰好呼应了红餐产业研究院的判断：中餐出海正从早期的产品复制，转向依托供应链、运营体系与商业模式本地化复制的 " 体系出海 "。袁记的故事，因此不只是一家饺子店的扩张史，更是中式快餐能否被世界 " 日常化 " 的一次压力测试。世界中餐业联合会发布的观察报告显示，截至 2025 年年末，约 200 家国内餐饮品牌在海外开店 70 多万家，预计 2027 年国际中餐市场规模将达到 4597 亿美元——这片海域足够大，但真正游得远的品牌仍是少数。

单城多店的深耕逻辑

与许多品牌到一个新市场先开一家旗舰店 " 试试水 " 不同，袁记选择在新加坡密集布点。其首店 2024 年末落子新加坡金隆大厦，开局并不轻松，单店日均营收一度不足 3000 新币。转折出现在三个月后，业绩迎来爆发，单店日均营收稳定在 5000 新币以上，最高日营收达 1.2 万新币，约 50 平方米的门店翻台率能做到 11 至 12 次。

跑通首店之后，复制随即展开。截至目前，袁记在新加坡的门店已覆盖乌节路、裕廊、义顺等核心商圈及社区食阁，并于今年 7 月进驻樟宜机场星耀樟宜，首次布局国际级交通枢纽。多家门店在同一城市并存，既能摊薄供应链与品牌投放成本，也能让消费者在通勤、逛街、社区生活多个场景反复触达，形成稳定的消费习惯。英国首店今年 5 月在伦敦东区开业，开业当日营业额突破 4 万元人民币，并推出 " 洋葱牛肉云饺 " 等伦敦限定产品。

支撑单城多店的，是一套高度标准化的供应体系。公司在核心区域建立六座自有工厂，统一生产馅料与面皮，再通过自建的 24 个冷链仓库实现高效配送。超过八成的门店位于仓库或前置仓 200 公里范围内，核心原料可实现 " 两天一配 " 覆盖全国七成以上门店。标准化的后端，让前端门店得以轻装上阵，专注包制与出餐，也保证了跨门店的口味一致。

从餐饮到零售的一体化

袁记的商业模式以加盟为主、直营为辅，加盟店占比超过九成。公司主要向加盟商销售食材及提供加盟管理服务，加盟商负责前端运营，超过九成的收入来自门店网络。这种 " 餐饮终端 + 供应链 " 的复合模式，决定了它的扩张速度不完全取决于开店动作，更取决于后端工厂与冷链的承载力。

前端之外，袁记也把饺子搬进了商超和电商渠道。旗下预包装品牌 " 袁记味享 " 销售饺子、云吞等产品，收入从 2023 年的 5444 万元增长至 2025 年的 9613 万元，2026 年前 5 个月进一步达到 6928 万元，同比增长约 173%，已占集团收入的 5.3%。餐饮与零售两条线相互引流，既扩大了消费场景，也平滑了单一门店的波动，为出海提供了更丰富的产品形态。

资本叙事与 " 饺子第一股 "

袁记食品集团已于 7 月 30 日向港交所递交更新后的上市申请，此前已获中国证监会境外发行上市备案通知书。若成功上市，袁记将成为港交所第一家以水饺云吞为主营业务的上市公司，也是 " 中国饺子云吞第一股 "。按门店数量计，袁记是中国最大的中式快餐企业；按 2025 年 GMV 计，在中国整体快餐行业排名第八、中式快餐行业排名第三。截至 2026 年 5 月末，其全球门店总数达 4773 家，其中海外门店 41 家以上。

港股 IPO 与海外扩张，在袁记的叙事里构成了一个闭环。港交所本身就是国际化资本平台，上市不仅意味着融资渠道的打开，更意味着品牌信用背书与公司治理透明度的提升。而海外市场的验证，又为资本故事提供了真实的增长曲线——前 5 个月海外 GMV 接近翻倍，正是这套叙事最有说服力的注脚。对一个从菜市场档口走出来的品牌而言，资本化程度本身就是其规模化能力的背书。

体系出海的未竟之题

野心归野心，袁记要真正跨越为国际符号，仍有几道关卡。其一是单店效益的底线：截至 2026 年 5 月，公司多座主要工厂产能利用率仅为 44% 至 57%，新投产的成都工厂更是低至 27%。扩充产能是为未来增长与旺季预留空间，但产能与门店节奏的匹配，直接关系盈利能力，过快铺产能可能拖累现金流。

其二是加盟品控与文化适配。4700 多家加盟门店的规模，对食品安全与出品一致性提出极高要求；跨国经营还要面对财务税务合规、数据安全、劳动用工等差异。袁记在新加坡市场增加姜丝搭配、改良辣椒油与饮品，正是本地化调整的样本，这类微调能否在更多市场复制，尚需时间检验。其三是 " 体系 " 是否可迁移。新加坡食阁、社区、商场三类模型已被验证，但不同国家的餐饮生态、冷链基础、消费习惯差异巨大，单城多店的经验能否在欧美、日韩等地平移，仍是未知数。

把袁记放进更大的坐标系，中式快餐出海正进入一个密集试水期。海底捞把火锅服务带到了海外主力商圈，霸王茶姬以新茶饮形态在东南亚快速铺开，袁记则用 " 现包饺子加供应链 " 切入社区与食阁。三条路径各不相同，却共同指向一个判断：中餐的全球化不再依赖单道招牌菜，而依赖可复制的运营系统与本土化的产品微调。

袁记的特殊性在于它的 " 重资产后端 "。六座自有工厂与二十四个冷链仓，是它敢于密集开店的底气，却也意味着更高的固定成本与更复杂的跨国管理。一旦某个海外市场的门店密度不足，后端产能就可能闲置，拖慢整体盈利节奏。如何在扩张与效率之间找到平衡，是体系出海绕不开的考题。

另一个隐忧是品牌认知的跨文化迁移。在华人聚集区，饺子是天然的高认知品类；走向更广阔的本地市场，则需要重新解释 " 现食 "" 鲜包 " 的价值，并用本地口味与用餐场景完成衔接。袁记在新加坡的姜丝与辣油微调只是开始，真正的考验在那些没有饺子消费习惯的市场。

体系出海的另一面，是组织能力的出海。袁记的加盟体系在国内已被验证，但跨国的加盟商管理、冷链跨境协同、本地化品控标准的建立，都是全新课题。一旦某个海外市场监管趋严或消费遇冷，重资产后端的调整弹性远不如轻资产模式。袁记能否把国内的 " 两天一配 " 与 " 工厂加仓 " 能力平移到海外，并在文化适配上保持敏捷，将决定它的国际化究竟是阶段性热闹，还是可持续的基本盘。

袁记云饺的出海故事仍在书写。它能否把 " 单城多店 " 写成可复制的通用公式，不仅关系一家企业的天花板，也关系中式快餐能否真正融入全球日常的餐桌。体系出海的成色，最终要由本地消费者的复购率来检验。

让世界从一只饺子开始认识中国味道，这话说起来轻盈，做起来沉重。袁记云饺的 50 家海外门店，只是中式快餐国际化长卷的起笔。它能否把 " 单城多店 " 的模型写成可复制的通用公式，决定了这家饺子大王是止于海外华人圈，还是真正走进全球日常的餐桌。体系出海的成色，最终要由本地消费者的复购率来

检验。

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