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在我们很多人的印象里，高尔夫球车是一种非常小众的产品。

它就应该出现在高尔夫球场上，载着球员从一个球洞缓缓开向另一个球洞，离开了场地，这辆车就失去了存在的意义。

但有一家来自浙江丽水缙云的县城企业，就抓住了这个极其小众的市场缝隙，获得了丰厚的果实。

它叫涛涛车业。

在 2024 年，涛涛车业营收 29.77 亿，同比增长 38.82%；归母净利润 4.31 亿，同比增长 53.76%，其中，电动高尔夫球车的收入就达到 8.12 亿，同比增长 934.78%，也就是 9 倍多，终端销量突破 2 万辆。

到了 2025 年，公司营收增长到 39.41 亿元，净利润 8.16 亿。

今年上半年，涛涛车业更是进一步增长，营收 27.5 亿，净利润 5.3 亿，已经跟 2024 年持平了。

这样的利润率跟增长速度真的能让今天中国很多车企羡慕死，自己卷生卷死，怎么到头来还不如一家县城车企赚得多，增长快呢？

那么，涛涛车业又是怎么把 " 高尔夫球车 " 这个小众产品经营的风生水起呢？

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通常来说，很多企业在寻找增长的时候，有两种方法。

第一种是寻找一个更大的热门赛道。

比如说今天新能源汽车很火，就去造新能源汽车，或者参与供应链，看到储能增长，就去做储能设备。

这种方法简单直接，也确实能吃到高增长行业的红利，但企业往往也一下子卷进拥挤的红海，打得头破血流。

第二种，就是重新定义一个产品的使用场景。

也就是产品没有发生根本变化，但客户为什么购买、在什么地方使用、愿意为什么价值付费，都发生了变化。

高尔夫球车就是一个典型案例。

如果企业只把它当作一个高尔夫球场的配套设备，那它的市场大小自然就取决于有多少球场、多大的面积，客户也是相对集中的球场机构。

但是，当它进入到社区、营地、学校、度假区跟商业园区，产品性质就变了。

它就从一件运动设备，变成了一种低速短途的代步工具，可以用它接送孩子，开着它去邻居家聚会，也可以用于景区接驳、校园通勤跟园区巡逻。

涛涛车业抓住的并不是高尔夫运动增长了，所以需要更多球车，而是一个更大的场景：

在汽车与步行之间，在公共道路跟封闭空间之间，还存在着低速、短距离、多人出行的需求。

当然，这也是很多中国企业出海容易忽略的地方。

我们特别习惯从自己的产品出发，思考怎么把国内已经生产出来的产品卖到海外，但好的出海，往往要从当地人的生活方式出发，反向思考产品应该长成什么样子。

产品本地化，不是把说明书翻译成当地文本，把电源插头换成当地标准，而是让当地人的使用场景进入到企业的研发跟产品决策链中。

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当然，场景不同，带来的需求也有所区别。

比如说球场用车关心的是耐用性跟运营成本；家庭用户可能更在意外观跟舒适性；社区用户关心续航跟照明；度假村与园区更关心载客量跟驾驶能力。

一个高尔夫球车，怎么才能快速地接住这些需求呢？

这就涉及到企业一项重要指标，你的原点能力是什么，优势是什么。

涛涛车业并不是从零开始做高尔夫球车，在这之前，它已经长期经营全地形车、越野摩托车、电动两轮车产品的出口业务。

这些产品虽然看上去属于不同品类，但底层需要的能力高度相似，都是户外驾乘跟低速短途。

这就意味着，高尔夫球车虽然是一个新业务，但依旧可以调用企业已经积累很久的原点能力，包括车辆研发、机械制造、零部件供应、产品认证跟海外渠道。

它不是突然跨界去造车，做一门新生意，而是在原点能力画布内，向一个更高价值的新场景去延伸。

这也是企业第二增长曲线中一个经常被忽视的规律。

健康的新业务，不是离原来的业务越远越好，而是能够重复调用积累下来的能力，同时进入更多的新场景。

很多企业一谈增长，就想进入一个完全陌生的行业。

原来的客户不能复用，渠道不能复用，供应链不能复用，品牌认知也不能复用，几乎相当于重新创业。

也许新市场看起来更加广阔，但企业也丧失了过去积累的那么多优势。

涛涛就是把能力迁移到了新场景里，过去建立的海外组织和供应链是土壤，高尔夫球车只是一颗长出来的新果实。

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当然，说到出海，它是一件非常复杂的事情。

很多企业把产品卖出了国门，但企业的经营能力没有真正越过国境，把货造出来，交付出去就结束了。

这种模式可以带来收入，也可能形成规模，但企业跟终端消费者之间仍然隔着一层迷雾。

你可能知道海外客户买了多少货，却不知道终端消费者为什么购买？你的产品质量很好，但没有沉淀出对应的品牌资产。

涛涛车业一个值得研究的地方，在于它在把自己经营链条向海外延伸，把产品价值输出给海外用户。

特别是对于高尔夫球车这样的小众产品来说，消费者的需求并不是已经存在的。

很多人不会说我先有一个购买高尔夫球车的明确计划，再去找品牌，用户是没有这样的意识的。

这意味着，企业不仅要满足需求，探索不同人群跟使用场景，谁会开这辆车？在哪里开？需要坐几个人？什么配置最常使用？消费者愿意为什么设计多付钱？

同时，你还要教育这些场景，建立品牌的认知跟曝光。

在财报里，涛涛车业就讲到自己利用 Instagram、YouTube 这些全球社交媒体建设内容矩阵，通过用户行为数据来分析需求，用高质量内容输出来强化品牌。

他们还跟体育明星、赛事、知名品牌联动合作，像一个 NBA 明星把他们的车作为圣诞礼物的视频，就带来了近 3 亿次的曝光。

对用户来说，他是先看到视频里一个家庭开着低速车在社区出行，看到营地主人用它接送客人，看到一辆经过个性化改装的车辆进入聚会跟户外场景。

然后，他才会意识到，噢，原来这种产品可以进入我的生活，可以给我带来哪些好处。

这就是内容带来曝光的同时，激发了需求的兴趣。

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当然，对我们今天的中国企业来说，这件事还可以做得更深一点。

在 AI 视播时代，内容不应该只是品牌部门拍摄的几条宣传片，而应该成为连接用户、经销商跟售后的经营基础设施。

面向用户，内容负责创造场景认知。

用户需要先看到的不是你的企业有多大，而是你的产品怎么进入他的生活，怎么给他带来了好处？

比如说一个家庭可以怎么使用这辆车？不同车型适合什么样的社区跟营地？四座和六座应该怎样选择？车辆的续航、安全跟储物能力有什么差异？

当你的内容围绕真实生活展开，产品才会从一台陌生的机器，变成用户可以想象的生活方式。

面向经销商，内容负责降低销售成本。

企业可以签下几百家经销商，但很难依靠总部给每一个经销商制作宣传物料、培训销售跟解释产品。

但 AI 可以根据不同地区、产品、节日跟促销节点，协助生成本地化的短视频内容、产品对比、销售话术跟门店内容。

一旦经销商发现，卖这个品牌不仅有合理利润，而且总部还能帮助他找到客户、解释产品、提高成交效率的时候，他才会愿意把更好的位置、更多精力跟资源留给这个品牌。

面向售后，内容负责减少服务摩擦。

产品怎么保养跟存放？有哪些常见问题，怎么判断？哪些情况必须联系官方？

这些内容如果提前被视频化、知识化，就能够减少重复咨询，提高服务效率，也能增强用户对品牌的信任。

这些内容对于企业的价值，并不只是多拍视频、多拿流量，而是能够像涛涛车业一样，哪怕它是在中国的县城，也能同时给几百家海外经销商跟大量海外用户提供持续、专业、本地化的解释。

当然，这里额外提一句，对出海来说，AI 能够解决内容的规模，但不能解决本地的真实性。

你用 AI 把国内的中文视频翻译成英文，不等于完成了本地化，海外用户使用什么语言、关心什么场景、信任怎样的表达，这都需要真实的洞察。

所以，更合理的分工应该是 AI 负责规模化，本地团队负责真实性，总部提供专业能力，海外团队把它翻译成当地的生活。

这才是全域营销真正跟随产品一起出海。

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过去，中国企业出海重要的优势，是能以更高效率、更低成本拿到订单。

未来，中国企业要保留自己制造优势，但也不能停留在这里，等着别人告诉我们造什么、卖多少、值多少钱。

们也可以从当地场景出发，走到用户身边，理解当地人的生活；走进渠道，帮助经销商完成销售；走进品牌跟内容，建立用户的认知；走进数据，让全球用户的反馈回到企业研发跟供应链里，让市场反过来推动产品创新。

把产品卖出国境，带回来的是收入。

让品牌跨过国境，带回来的是真实的溢价。

把品牌、渠道、服务跟数据一起跨出国境，沉淀下来的才是企业可以长期复用的全球经营能力。

责任编辑 | 罗英凡

图片均来源于 AI

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