以往提到赛力斯，大家都能想到过去的东风小康，但正是这款微面，为公司的高端化打下了基础。但如果要提到现在的赛力斯，这个公司早已经和过去的小康，呈现出完全不同的面貌，因为它有个更为人熟知的名字—— AITO 问界

不过现在问界又向市场投下一枚重磅炸弹，那就是鸿蒙智行和问界同步发布《关于问界合作模式的说明》。《说明》正式确认：即日起，问界的产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售、服务体系，全部由赛力斯主导，华为终端从 " 操盘手 " 退居 " 赋能者 "。

但对于大多数消费者和投资者来说，问界过去几年之所以能从一名落后生逆袭为新势力头部，靠的就是华为的品牌背书、产品定义能力和遍布全国的华为门店。如今华为 " 放手 "，问界还能飞多高？

图：上面说的可能消费者不能感知，但消费者最容易感知的是，问界的车几乎全部都在华为门店售卖。

但如果只把这件事理解为 " 华为撤退 " 或 " 赛力斯独立 "，恐怕就错过了这场调整真正的深意。这既不是分手的开始，也不是简单的主权交接，而是一场蓄谋已久的战略转身——华为要证明自己的技术赋能能力可以复制，赛力斯要证明自己不是一个 " 代工厂 "。

权力交接：从 " 华为操盘 " 到 " 赛力斯主导 "

声明中最核心的变化，是主导权的转移。过去，问界的产品定义、设计、营销、渠道、服务几乎由华为全链路把控，赛力斯主要承担整车制造。这种模式在品牌冷启动阶段效率极高——华为的技术背书、品牌光环和遍布全国的线下门店，让问界迅速打开了市场。旗舰车型 M9 以近 47 万元起售价闯入 50 万级豪华 SUV 市场，上市即爆款，创造了中国品牌高端化的奇迹。

但硬币的另一面是，消费者记住了问界，也记住了华为，却未必记得住赛力斯。当鸿蒙智行从 " 一界 " 扩展到 " 五界 "，智界、享界、尊界、尚界相继入场，问界过去独占的技术首发、渠道展位和营销资源被持续稀释。门店里的展位只有那么多，发布会的时间只有那么长，华为的精力终究有限。

此次调整后，赛力斯将全面接手问界的品牌运营。渠道层面，问界将走 " 专属专营 " 路线，建立独立的销售服务体系，原先鸿蒙智行的部分门店也将划归赛力斯统一管理，所有专属门店仅陈列、销售、服务问界车型。这意味着赛力斯可以独立统筹供应链、优化零部件选型、推进多供应商并行采购，真正掌握自己的命运。

华为的算盘：从 " 做样板 " 到 " 做标准 "

对华为而言，这次调整的底层逻辑清晰而冷静。问界是华为智选车模式的 " 样板间 "，它的使命是证明这套模式可以跑通。现在样板间已经建好，华为需要证明的是，这套技术、渠道和营销能力不只能够做成一个问界，还可以复制到更多品牌。鸿蒙智行目前已有五个品牌，全系累计交付突破 152 万台，但除了问界之外，其余四界仍处于爬坡期。华为将此前投入问界的大量运营资源，集中倾斜给智界、享界、尊界、尚界，加速多品牌矩阵的整体落地，才是当务之急。

更深层的考量在于华为自身的角色定位。华为一直强调 " 不造车 "，但在问界的合作中，华为从产品定义到销售服务全链路介入，事实上已经深度参与了造车。这种模式不仅让华为承担了巨大的运营成本，也在客观上造成了 " 华为造车 " 的公众认知，与华为的战略底线存在张力。通过这次调整，华为剥离了前端重运营投入，转而以标准化技术供应商的身份向问界输出鸿蒙座舱、乾崑智驾等全套技术方案。这意味着华为可以同时服务更多车企，分散经营风险，从 " 品牌运营商 " 升级为 " 标准化汽车技术供应商 "。

图：华为和车企的合作模式有三种，一种是零部件，另一种是 HI（HUAWEI Inside）模式，第三种就是鸿蒙智行。

有分析人士指出，华为这一步 " 迟早要走 "。如果每个品牌都要华为从产品到销售全程深度参与，" 五界 " 很容易把华为自己拖重。让已经跑通的问界率先 " 毕业 "，既是对赛力斯的信任，也是对自身战略边界的厘清。

赛力斯的考验：从 " 被抱着走 " 到 " 自己走路 "

赛力斯正式主导问界，长期看品牌自主权和运营效率有望提升。短期虽因渠道切换、价格战和销量波动承压—— 2026 年上半年营收 574.93 亿元、同比降 7.87%，归母净利润转亏 17.17 亿元，8 月销量 20652 辆——但制造、供应链、售后等成本归口后，赛力斯可统一优化采购与渠道，为后续盈利修复打开空间。

另外，随着渠道服务费的对价基础消失，按中性情景测算，年化可释放约 35 亿元成本空间，即便扣除自建渠道的对冲成本，仍能带来约 23 亿元的年化利润改善。更重要的是，赛力斯终于可以按照自己的节奏做品牌。过去，问界的营销节奏、产品定价、渠道策略都要与华为整体战略协调，如今赛力斯可以更灵活地应对市场变化，更快地响应消费者需求。

赛力斯并非没有准备。早在 2024 年 7 月，赛力斯就斥资 25 亿元收购了 " 问界 " 商标及 44 项外观专利；同年 8 月，又出资 115 亿元收购引望 10% 股权，与华为形成了 " 业务 + 股权 " 的双重绑定。从商标交易到股权联结，再到今天的运营主导权移交，这条路径其实已经铺垫了一年多。赛力斯董事长张兴海曾多次表示，赛力斯要与华为 " 长期深度合作 "，但也要 " 提升自身核心竞争力 "。如今，考验真正到来。

行业影响：跨界合作模式的一次进化

把视角拉远，问界的这次调整，折射的是中国智能汽车产业跨界合作模式的一次进化。过去几年，" 华为主导、车企制造 " 的智选车模式帮助赛力斯、奇瑞等车企快速跨越了新品牌最难的冷启动阶段。但当一个合作框架下聚集了五个品牌，资源分配和利益平衡就变得复杂起来。每个合作车企都希望自己的车型获得更多技术首发、营销预算和渠道资源，而华为的精力毕竟是有限的。此次调整的实质，是华为将已经验证成功的方法论沉淀为标准化的技术赋能能力，让合作车企承担起品牌运营的主体责任。

鸿蒙智行在声明中特别强调，尊界、享界、智界、尚界仍然采用华为全流程主导的合作模式。问界只是第一个 " 毕业 " 的品牌，未来或许会有更多品牌走上同样的路径。对于整个行业而言，这意味着智能汽车产业的分工正在细化：华为专注于技术底座和智能化解决方案，车企专注于品牌运营、渠道管理和用户服务。这种分工既符合华为 " 不造车 " 的战略定位，也符合车企打造独立品牌的长远利益。

问界的这次 " 独立 "，本质上是华为和赛力斯在各自战略目标下的一次重新分工。华为聚焦技术底座和多品牌赋能，赛力斯扛起品牌运营和市场搏杀的责任。双方没有分手，只是换了一种更成熟的方式继续合作。

但考验才刚刚开始。赛力斯需要回答的问题是：当华为的 logo 不再出现在问界的门店招牌上，消费者还会为这个品牌买单吗？华为需要回答的问题是：从 " 亲自下场 " 到 " 技术输出 "，这套轻资产赋能模式能否在智界、享界、尊界、尚界身上同样跑通？

答案不在今天的声明里，而在未来两三年的销量数据和财报里。问界 " 断奶 " 是迟早的事，而这场成人礼的成败，将决定中国智能汽车产业跨界合作的下一个五年。