作者：杨洁

来源：天下网商（ID：txws_txws）

封面图来源：小红书 @徐大马哈

在韩国首尔，便利店多到几乎让人习以为常。写字楼楼下、住宅区转角、地铁站出口，总能看到一家家便利店亮着灯。

其中，CU 那块紫色招牌尤其密集：游客进店扫走零食和饮料，年轻人买完热食就在店里吃，上班族顺手带走一杯冰美式，便利店早已融入城市生活的缝隙。

2026 年 6 月，这家在韩国拥有超 1.8 万家门店、年销售额超 8.8 万亿韩元（约合 400 亿元人民币）的韩国本土 " 便利店之王 "，终于把脚伸进了中国市场。

据媒体报道，CU 中国首家线下店或将落子上海，目前正在筹备阶段。与此同时，"CU 海外旗舰店 " 同步登陆天猫国际，首批商品以韩式零食、即饮咖啡和代餐产品为主，价格集中在 8 元至 60 元。

开始押注中国，CU 显然有足够的底气。根据其母公司 BGF Retail 在韩国交易所披露的数据，截至 2025 年底，CU 在韩国本土拥有 18711 家门店，按门店数量计算市场份额约为 35%，位列行业第一。

2025 财年，BGF Retail 全年合并营收达到 9.0612 万亿韩元（约合人民币 470 亿元），同比增长 4.2%，营业利润为 2539 亿韩元，双双创下历史新高。

在一个便利店密度已经逼近天花板的成熟市场里，利润还能以这样的速度攀升，足够有说服力。

与此同时，CU 的到来，恰好踩在中国便利店行业的一个微妙节点上。

中国连锁经营协会发布的数据显示，2025 年中国便利店 Top100 企业门店总数达到 20.8 万家，同比增长 5.6%，但行业扩张速度继续放缓。到了 2026 年上半年，在协会调研的 60 家样本企业中，71.7% 的企业来客数下降。

即时零售、零食折扣店、社区团购正在从四面八方分流便利店的客流，单纯依靠开店扩张换取增长的路径正在越来越难走。

一个在韩国把便利店做成消费内容平台、靠自有品牌爆款和鲜食餐饮化，持续改善商品结构和盈利能力的零售企业，能否把那套生意逻辑，在中国市场复制？在一个拥有美宜佳、罗森、7-Eleven、全家以及无数区域品牌的拥挤市场中，CU 能否变成中国消费者愿意反复走进去的消费入口？

1

超 1.8 万家店，

CU 靠什么让消费者反复进店？

要理解 CU，不能只看财报。在首尔，如果你住在麻浦区或者江南的普通公寓楼，从单元门走到最近的 CU，通常不会超过三分钟。

这背后，是接近 1.9 万家门店织成的网络。首尔的人口密度极高，但 CU 的门店也非常密集。

在弘大、新村、明洞这样的商业区，一条街上出现两到三家 CU 并不罕见，它们之间甚至可能只隔着几个铺面。这种密度带来的是极致的便利，也带来了残酷的内部竞争。

但 CU 活了下来，并且活得很好。

CU 的第一重能力，是把门店密度本身变成一种基础设施。当一家便利店近到三分钟可达，它就开始承接大量原本不属于零售的日常需求。这种物理上的不可替代性，是所有商品和营销策略的前提。

《天下网商》曾多次在首尔、釜山、济州岛等地走访，走进任何一家 CU 便利店，第一感受是 " 满 "。货架之间的间距被压缩到刚好容一人转身，但商品陈列却有一种近乎强迫症的整齐。

冷藏柜里最显眼的位置永远留给自有品牌 HEYROO 的三角饭团、紫菜包饭和便当，价格标签上通常会用醒目的红色标注出 "1+1" 或 "2+1" 的促销组合。

在首尔，便利店解决的正餐需求远超中国消费者的想象。午餐时段，写字楼附近的 CU 收银台会排起长队，白领们熟练地拿上一盒韩式拌饭便当、一杯 GET 咖啡，几分钟内完成从选购到自助加热的全过程。

CU 的第二重能力，是在极小的物理空间里叠加尽可能多的生活服务。

《天下网商》曾注意到一个细节，面积只有十几平方米的便利店，却同时承担着水电缴费、公交卡充值、ATM 取现等功能。店里的自助泡面机前，不少年轻人熟练操作一通，两分钟后一碗热腾腾的拉面就端在了手里。

这台机器在旅游旺季每天能卖出上百份泡面，拉动的还有饮料和零食的连带消费。这种 " 餐饮 + 零售 + 生活服务 " 的复合模式，正是 CU 在韩国市场构筑的核心壁垒之一。

CU 的第三重能力，则是爆品策略。

与许多我们认知中的便利店不同，CU 早已不是一家被动等待供应商送货上架的渠道商。以延世牛奶奶油面包为例，这款由 BGF Retail 与延世乳业品牌推出的联名商品，截至 2026 年 4 月累计销量已突破 1 亿个。

一个便利店自有品牌能把单品做到亿级销量，靠的是对消费者口味的精准捕捉和极其快速的供应链响应。

在 CU 的内部体系里，一款新品的研发周期被压缩到数周，先在部分门店测试，数据表现好就迅速铺向全国，表现不好则快速淘汰。

这种快速试错的机制，让 CU 的货架永远保持新鲜感。

一名零售行业分析人士向《天下网商》表示，CU 更像一个披着便利店外衣的商品企划公司，门店只是它触达消费者的末端神经，真正决定消费者为什么进店的，是货架上的商品；而决定货架为什么一直有新鲜感的，则是背后的商品研发和供应链体系。

与此同时，CU 还会为消费者制造 " 专门来一趟 " 的理由。

据介绍，CU 的官方应用 Pocket CU 拥有几百万用户，这个数字在韩国意味着巨大的私域流量池。新品上市、限时折扣、会员专属优惠，都通过这个 App 精准推送。店内的屏幕和海报也承担着另一重传播职能。

在韩国，CU 已经成功地制造了一种心理认知：这里总有新东西。

上述零售行业分析人士认为，这或许才是 CU 最值得中国零售行业研究的地方：它真正卖的，从来不只是便利，而是便利背后的高频需求、商品创新和消费者关系。

2

从全家代理商到韩国第一，

CU 的关键一跃

CU 的故事起点，是从代理日本品牌开始的。

1989 年，韩国宝光集团（Bogwang Group）设立便利店业务部门，1990 年开出第一家门店，最初的名字是加乐市营店。1994 年，它与日本全家便利店（FamilyMart）合作，成立了 Bogwang FamilyMart，在韩国运营全家品牌的便利店。

在接下来近二十年的时间里，这家公司一边借用日本全家的品牌，一边在本土市场积累自己的物流网络、信息系统和鲜食供应链。到 2012 年初，它已经在韩国运营着超过 7000 家门店，成为韩国门店数最多的便利店品牌。

真正的转折发生在 2012 年。那一年，Bogwang FamilyMart 终止了与全家的授权协议，将品牌更名为 BGF Retail，并推出了自主品牌 CU。

这一举动在当时并不被所有人看好。失去全家这个成熟品牌，意味着要重新建立消费者认知。

但事后看，这恰恰是 CU 走向真正强大的起点。

日本便利店品牌在全球的授权模式，本质上是通过品牌收租，而韩国运营方已经掌握了所有的本地化运营能力。剥离品牌，反而让 CU 甩掉了授权费用的包袱，也释放了它在商品开发和门店形态上的自由度。

独立之后的 CU，开始把资源集中投向自有品牌和鲜食体系，这才是后来它与 GS25、7-Eleven 拉开差异的关键。

独立后的 CU，发展速度惊人。

2015 年，CU 推出自有品牌咖啡 GET，这款以性价比著称的咖啡迅速成为门店的引流利器。对于便利店来说，一杯现制咖啡可以把原本没有明确购物计划的消费者带进店，再顺带完成早餐、零食、饮料甚至午餐的消费。

如果把 CU 与 7-Eleven 在韩国市场的竞争做一个对比，会发现一个有趣的现象。7-Eleven 的全球门店网络已超过 8.6 万家，是便利店行业的绝对霸主，但在韩国市场，它的门店数远不及 CU 和 GS25。

这种巨大差距的背后，是 CU 对韩国本土消费习惯的深度绑定。7-Eleven 的全球标准化商品体系，在韩国这个高度挑剔、快速变化的市场里，显得有些迟缓。

而 CU 的本地化研发和快速迭代能力，恰好击中了韩国消费者对新鲜感近乎贪婪的需求。

近 1.9 万家门店提供了足够庞大的消费样本，商品研发中心不断寻找新的需求，物流和鲜食体系负责把商品快速铺到门店，再由门店把销售结果和消费者反馈送回总部。门店越多，测试效率越高；测试越快，商品迭代也越快。

BGF Retail 在 2026 年 8 月披露的业绩说明中也提到，第二季度饮料、冰淇淋等季节性商品销售强劲，自有品牌 PBICK The Kitchen 即食食品表现突出，同时食品品类占比提升，都直接推动了利润率的改善。

3

迎战 7-Eleven、美宜佳们，

中国便利店的下半场

CU 来到中国，面对的并不是一片等待海外品牌填补的空白市场。

中国便利店已经形成了另一套竞争格局。据最新数据，2025 年末，美宜佳以 40147 家门店稳居第一，易捷、昆仑好客紧随其后，罗森 7068 家，7-Eleven 为 5565 家，全家为 3226 家。

过去十多年里，本土品牌与外资品牌共同把便利店从一个相对新鲜的零售业态，变成了覆盖社区、商圈和交通节点的高频消费渠道。

美宜佳代表的是另一种极致。它把加盟和密集网络做到了规模化，截至 2025 年底已经拥有超过 4 万家门店，覆盖面远远领先于单一城市型便利店品牌；罗森、全家、7-Eleven 则更强调鲜食、标准化运营和本土化商品。

几种模式没有谁绝对更优，却共同说明了一件事：中国便利店的门槛已经从开店本身，转向选址、供应链、加盟体系和商品效率的综合竞争。

这恰恰是 CU 进入中国后最需要解决的问题。

CU 最擅长的高频上新和爆品打法，在韩国能够成立，但到了中国，这套链条需要重新搭建。

目前 CU 进入中国仍以自有品牌商品和线上渠道为主，首批商品以韩国特色食品为主。未来一旦进入线下实体店，饭团、便当、烘焙、热食等商品都需要更强的本地供应链支撑。

真正决定 CU 能不能从一家韩国网红便利店变成中国长期经营的连锁品牌的，并非韩国零食能卖多少，而是它能否在中国复制出一套稳定、快速、成本可控的鲜食生产和配送体系。

其次是商品本地化。韩国便利店的消费结构已经经过长期培育，而中国消费者的口味和消费场景更加分散。例如上海白领可能愿意为一款韩式甜品买单，成都消费者对热食的需求、广东消费者对鲜食口味的偏好，又可能完全不同。

更现实的挑战还来自门店模型。

美宜佳用 4 万家门店证明了加盟扩张的效率，罗森、全家、7-Eleven 则用多年本土化经营建立了供应链和加盟体系。

CU 在韩国已经习惯了高密度、小面积、强鲜食的门店结构，它需要重新计算什么位置值得开店、什么商品值得上架，以及一家店到底要做到多少销售额才能跑通模型。

这也是 CU 和中国便利店巨头之间真正有意思的较量。如果跑通，CU 得到的将是一个新的增长市场，毕竟便利店这门生意，最终拼的都还是对本地消费者的理解。

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