9 月 16 日，两件看似独立的事情同时发生在零跑身上。

一边是以 " 底气 " 为主题的 2026 零跑技术日。LEAP 5.0 整车架构、四叶草 5.0 中央域控、LWM 世界模型智驾、MM-i 多模混动电驱以及 CTC3.0 高低压融合电池集中亮相；另一边，则是筹划近九个月的 67.44 亿元定增跨过关键监管节点，其中约 47.21 亿元计划用于研发。

但把这两件事放在一起交叉对比，比单独讨论任何一项技术都更有意义。

因为当越来越多车企开始重新计算固定资产、研发团队和自建供应链的成本，尝试把自己变得更 " 轻 " 时，零跑却表现得像个 " 异类 "：他们正孜孜不倦地新建零部件工厂、造电芯、做电驱、做控制器、开发电子电气架构，并继续向底层研发投入资本……

这揭示了一个比 " 零跑发布了什么高新技术 " 更重要的问题：

在汽车行业越来越强调轻资产和现金流的今天，零跑为什么仍然愿意把自己做 " 重 "？

答案或许并不在 " 技术信仰 "，而在一套更加现实的产业账本里。

零跑真正押注的，

不仅是规模效应

相较很多竞争对手的长袖善舞，零跑的行为模式看起来很传统。

截至目前，该公司已经建成 18 座零部件工厂，自研自制零部件覆盖约 65% 的整车成本，平台通用化率达到 90%。整车之外，从电子电气架构、电池、电驱到部分车身和底盘零部件，越来越多环节被纳入自身体系。

这与近年来汽车行业流行的 " 把制造交给供应商、把资本集中到品牌、软件和用户运营 " 的逻辑并不一致。

但零跑汽车创始人、董事长兼 CEO 朱江明在采访中给出的解释很直接：

汽车首先是一个低毛利行业，而且迄今并没有出现一个被充分验证的模式，证明车企只负责研发和产品定义，把制造大规模外包，就能够长期建立竞争优势。

朱江明的话无疑将问题的核心从 " 零跑究竟有多少工厂 "，转向了 " 在全新业态下，一家谋求成长的企业究竟该如何理解制造与研发之间的关系 "。

在零跑内部，研发管理强调 " 端到端拉通 "：从产品规划、设计、零部件开发，一直到制造和交付，由同一技术体系负责。换句话说，制造并不只是研发完成之后的执行环节，而是研发闭环的一部分。

这也是汽车与消费电子最大的不同之一——在智能手机行业，一款产品可以在全球销售上亿台，而一家汽车企业往往需要同时维护多个平台、多个尺寸、多个动力形式以及更加复杂的安全和质量体系。设计、供应链和制造之间任何一个环节的摩擦，最终都可能滋生成本。

因此，零跑进一步强化自研及制造能力，本质上是为了把一部分虚耗在产业链上的成本、不同环节间的协调成本以及由较长开发周期催生的机会成本，统一收回到体系内部，转化成利润。

朱江明甚至为自研零部件能否进入市场设定了明确前提：品质必须优于外部供应商，成本也必须更优。

这意味着，零跑并不是在为 " 自研 " 本身付费。相反，大规模提高自研、自制比例的最终目标之一，就是降本。

一个典型例子是电芯。

零跑目前自建电芯产能可满足大约 50 万至 60 万辆汽车的需求。零跑科技电池产品线负责人宋忆宁认为，标准化电芯能够减少不同产品频繁切换产线造成的产能损失，并预计相较外采获得约 10% 的成本优势。

这揭示了零跑重资产模式成立的真正前提，不在于资产的轻重，而是资产能不能被充分利用。

一座工厂如果只服务一款低销量产品，它就是负担；但如果一个标准化零部件能够跨 A、B、C、D 多个平台复用，并同时向外部客户销售，固定成本就可以被更多产品分摊。

因此，零跑所谓 " 全域自研、深度自制 " 的底层逻辑，与其说是制造业情结，不如说是一场综合考虑资产利用率、规模经济和利润率的 " 老谋深算 "。

它背后的商业原理很简单：产品销量越大，自研体系的单位成本越低；单位成本越低，价格竞争中留下的利润空间就越大。

当然，反过来也一样，一旦规模停滞，庞大的研发和制造体系，也可能迅速从优势变成负担。届时再回过头从产业链中寻求解药，将比从零开始更困难。

这既是零跑模式最有吸引力的地方，也是它最大的风险所在。

掌握选择权，

才是自研的终点

正因为在自研之路上，风险与机遇如影随形，所以我们如果把 " 全域自研 " 理解成所有东西都自己生产，反而会误解零跑。

面对媒体，朱江明明确表示，随着规模扩大，零跑不可能 100% 依靠自己的产能。以电池为例，公司一定会保留自有产能，同时继续使用外部供应商，否则需求发生波动时便缺少 " 削峰填谷 " 的弹性。

他说自己曾同时研究过苹果和三星。前者并不拥有大量制造资产，却深度定义零部件和供应链；后者则拥有高度垂直整合的产业体系。零跑真正想做的，是把两种模式中有效的部分结合起来。

这实际上为 " 零跑模式 " 下了一个比 " 全域自研 " 更加准确的定义：

模式的核心不是 100% 自己生产，而是 100% 知道这个东西应该怎么做。

把技术标准、架构定义、成本结构和关键零部件开发能力留在内部，至于产能是否必须全部自己持有，则取决于经济效率。

这也是未来零跑处理自研与外采关系，最可能采取的方式——能力重，产能未必重。

在海外市场，这种逻辑将表现得更加明显。谈到海外制造时，朱江明强调，零跑应尽可能利用当地已有工厂以及合作伙伴的富余产能，减少重复投资。

因此，零跑并不存在简单意义上的 " 重资产路线 "。更准确地说，它正在建立一种选择性的垂直整合：

核心技术尽量自己掌握，能够显著改善成本、品质或者产品差异化的零部件自己生产，而标准化程度高、供应成熟或者需要产能弹性的部分，继续交给外部供应体系。

而技术外供，则让这套模式更多了一层商业意义。

零跑目前已与一汽、Stellantis 展开平台级合作。其设想并非只销售单个电机或电池包，而是将电池、电驱、控制器等组成一套经过整车验证的系统方案输出。按照零跑的测算，相比客户分别向多家供应商采购，这类套件方案在成本上可能拥有 1000 至 2000 元优势，同时缩短系统匹配周期。

这意味着，未来零跑与外部车企之间的关系可能越来越像一种特殊的 " 双重身份 "：

在消费者市场，它们可能是零跑的竞争对手；在产业链上，它们又将扮演 B 端客户的角色。

真正需要处理的是边界。哪些能力构成零跑自身产品最核心的差异化，需要严防死守？哪些能力已经成熟到可以商品化，可以自由输出？

在采访中，零跑并未给出未来技术外供业务明确的收入占比目标，还不能就此判断它最终会构成多大的利润来源。但大方向已经清楚：外供的目的并不只是额外收入，它还有另一个作用——提高自研技术和制造资产的利用率，进一步降低整个系统的运营成本。

换句话说，自用解决产品竞争力，外供打破规模限制。

本次技术发布的最大目标，

是服务产品结构

理解了以上几点，再回看此次零跑技术日，许多技术的商业目的，将比技术参数本身更加清晰。

比方说，LEAP 5.0 最大的任务并非证明零跑能够造出 " 超 100% 得房率 " 的汽车，而是提前为 2027 年亮相的第二品牌，建立一套与现有产品不同的底层架构。

从零跑科技整车产品线负责人曹力的表述来看，超级集成空调、动力总成后置、纯平低地板、智能升顶，以及 48V 供电、全车以太网，这些技术最终都指向同一件事情：让第二品牌拥有足以支撑额外溢价的产品差异，而不是简单在现有零跑车型上增加由新配置带来的竞争力。

这对零跑极其重要。过去几年，零跑最大的竞争优势建立在 " 品价比 " 上。但品价比是一把双刃剑：它能快速扩大销量，却也天然压缩着盈利空间。

虽然从最新报表上看，2026 年上半年，零跑收入已达到 381.1 亿元，交付 35.65 万辆，归母净利润为 2.1 亿元——公司也借此实现了半年度盈利，但与庞大的经营收入规模相比，其利润仍然相当薄。

因此，下一阶段零跑必须解决的问题，已经从 " 能不能卖更多车 "，进阶到了 " 能不能让每一辆车创造更多利润 "。

毫无疑问，第二品牌正承担着这个任务。

如果说 A、B、C、D 系列帮助零跑完成 6 万元至 30 万元市场的规模扩张，那么一个定位更高、产品形态更具差异化的品牌，则有机会提高产品平均售价、改善收益结构，并把过去依靠成本效率建立的竞争优势，转化成更加健康的利润。

正因如此，LEAP 5.0 以及即将基于该架构发挥效用的诸多新技术，其意义不只是技术升级。它实际上是零跑向更高价格区间移动的驱动轮。

LWM 世界模型智驾承担的则是另一个任务：继续维持主品牌的竞争效率。

零跑计划将这套系统覆盖不同算力平台，并进一步下放到 10 万元以内车型。这延续了零跑过去的基本策略——不是主要依靠高价格兑现新技术，而是利用平台化和自研把新技术快速摊薄，然后变成新的 " 标配 "。

它未必能直接带来软件收费。零跑科技电子产品线负责人周洪涛证实，针对 C 端，零跑并没有考虑把软件收费作为主要方向，更现实的变现方式仍然是提高整车竞争力，以及未来通过 To B 合作获得收入。

MM-i 多模混动则更加直接地指向全球市场。

据零跑科技电驱产品线负责人巫存判断，海外混动需求仍可能维持 5 至 10 年，尤其是在充电基础设施并不完善的市场。随着海外销量占比提高，纯电和增程显然无法覆盖所有需求，多模混动补齐的是动力形式，而不是简单增加一个技术标签。

这几条线最终汇聚到同一个商业目标：

主品牌继续扩大规模，第二品牌向上寻找利润，海外市场寻找新的增量，自研体系则负责把新增规模重新转化成成本优势。

技术在这里不再是目的，转而成为调整收入结构和利润结构的有效工具。

企业利润，

也是用户权益的一部分

这里还有一个容易被忽略，甚至有些反直觉的事实。

人们通常把利润理解为车企和股东关心的事情，而消费者天然希望汽车越便宜、配置越高越好。但如果把观察时间从一次购车延长到五年甚至十年，事情会变得复杂得多。

对于汽车这样低频、高价值的耐用消费品而言，一家企业拥有合理而稳定的利润，本身就是消费者长期权益保障的一部分。

原因并不复杂。消费者购买一辆汽车，交易并没有在提车当天结束。

此后的质保、维修、备件供应、软件升级、召回、事故处理，以及销售和售后网络的长期存在，都建立在一个基本前提上：生产这辆车的企业仍然健康地活着，并且有能力继续履行此前作出的承诺。

汽车行业并不缺乏另一种发展路径：在进入市场初期，通过极低价格和不计成本的配置投入，迅速换取销量和市场份额——仿佛谈论利润都成了一件令人羞耻的事。可如果这种利用利润承压换来的增长，最终无法形成可持续的商业模式，企业不断卖车，却持续亏损，规模反而可能放大现金消耗。

当企业最终收缩甚至退出市场时，损失并不会只停留在财务报表上。

对于用户而言，服务网点减少、配件供应困难、软件停止维护、车辆残值受到影响，甚至原本承诺的部分权益失去履行主体，都会成为更加现实的问题——发布会上一切关于 " 终身免费 "、" 终身质保 " 的诺言，都将变得毫无价值。

对于手机或者快消品，这种影响也许有限；对于一件需要使用多年、价值十几万元乃至几十万元的汽车，却可能成为一场漫长的售后困境。

所以，讨论车企利润率时，一个更完整的视角应该是：合理的利润并不天然与消费者利益相冲突。相反，它是长期服务能力的经济根基。

当然，这并不意味着利润越高越好，更不意味着消费者应该为企业的低效率买单——真正关键的是，利润从哪里来？

如果利润主要来自单纯提高售价，它很难形成真正的竞争力；但如果来自平台共享、自研降本、供应链效率以及制造效率，那么企业就可能同时做到两件事：给消费者更有竞争力的产品，同时给自己留下足够大的利润空间。

这正是零跑大规模提高自研比例，最有价值的一层意义。

它希望通过把更多成本控制权掌握在自己手里，把规模优势变成单位成本优势，再对单位成本优势重新分配——部分让渡给消费者，部分留在企业内部，形成利润。

某种意义上，这也是建立长期品牌信用最必要、最无痛的方式。

在公开场合，朱江明曾多次提到丰田的精益生产以及产业集群效率。对于零跑而言，丰田带来的启发，或许还不限于制造方式。

在燃油车时代，丰田真正建立起来的是一种罕见的市场预期：消费者或许并不认为它每一个单项指标都能达到最激进的水平，但却会不由自主地选择相信，其产品质量、售后体系和企业本身都具有较强的长期连续性。

这种确定性，本身就是汽车品牌价值的一部分。

对于正在迅速扩张的零跑而言，下一步真正要实现的，也恰恰是从 " 价格很有竞争力 "，走向 " 企业本身值得长期信任 "。

它需要让消费者确信，今天购买的一辆零跑汽车，在五年甚至十年之后，仍然能够得到稳定的服务；它需要通过持续经营能力保障车辆的使用可靠性和用户的财产安全性；它还需要让市场对其质量、服务乃至技术迭代，形成一种长期、稳定的预期。

如果说过去几年零跑证明的是自己能够把车卖出去，那么未来它必须证明另外一件事情：它能长期、健康地留在牌桌上。

从这个意义上说，适度提高利润率并不只是财务目标——它同时也包含着对于终端用户的一份责任。

零跑会继续花更多钱，

但 " 重 " 的方式会改变

或许这也解释了，为什么在已经实现盈利、现金储备并不紧张的情况下，零跑仍然要进行 67.44 亿元定增，而且其中约 47.21 亿元计划投入研发。

如果只从短期筹谋，大规模从强势投资方处引入资本，显然不是一个轻松的选择。

但零跑目前正同时进入几个资本消耗期：创立第二品牌、打造新一代电子电气架构、世界模型辅助驾驶、多动力技术以及海外扩张，都要求公司在销量增长的同时继续提前投入。

因此，未来几年零跑的技术投入很可能呈现一个看似矛盾的趋势：资金投入绝对值继续增加，但每卖一辆车所需要承担的研发和固定资产成本，有机会持续下降。

原因就在于平台复用。90% 的平台通用化率、跨车型标准化零部件以及技术外供，本质上都在做同一件事——让一笔研发费用、一条生产线、一套电子架构服务更多车辆。

这可能才是零跑下一阶段最值得关注的指标：不是简单看研发费用增加了多少，而是看每一亿元研发投入能够支撑多少车型、多少销量、多少外部收入，以及最终能够产生多少利润。

从这个角度看，零跑未来也未必会越来越 " 重 "。

恰恰相反，当基础能力建设逐渐完成之后，它在制造端甚至可能开始有选择地变 " 轻 "：成熟零部件引入供应商形成产能弹性，海外更多利用合作伙伴既有产能，而资本越来越集中于架构、软件、算法以及真正能够改变产品定义的核心技术。

这或许也是零跑模式最值得观察的地方。

过去十年，它花钱建立的是 " 什么都能够自己做 " 的能力；未来十年真正考验它的，却可能是另外一种能力：

知道什么必须自己做，也清楚什么不必自己做。

与此同时，随着销量跨过新的规模门槛，零跑还需要回答另一个更加现实的问题：那些通过自研和规模获得的成本优势，究竟能够在多大程度上转化成利润，并进一步转化成产品质量、服务体系以及用户权益的长期稳定性。

对于一家月销量已经迈过 10 万辆、开始进入盈利阶段的汽车公司而言，这最终决定的并不是一家公司的技术标签，而是它能否补全一条更困难的链条——用技术过滤成本，把成本变成利润，再把利润转化为长期信用。

这或许才是零跑这场技术日，真正想展露的 " 底气 "。

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图片：零跑科技