文 / 巴九灵（来源：吴晓波频道）

" 当超级供应商被挑战时，市场会为这场权力松动提前定价。"

近段时间，" 宁王 " 遭遇了股价危机。

2021 年 5 月，宁德时代成为 A 股创业板首家市值突破万亿元的公司。那是新能源汽车炙手可热的年代，车企四处争抢电池，资金则争相买入宁德时代。

" 宁王 " 不只是一个昵称，也曾是市场对其行业统治力的概括：在动力电池市场，它拥有庞大的产能、领先的技术，以及由此而来的议价能力。

五年后，风向却悄然变化，资本市场率先反应。

自 5 月 7 日创下新高至今，宁德时代 A 股盘中最高触及 467.35 元，随后一路回撤。这其中，既有随着大市下落的因素，但整体大幅跑输大盘：5 月 7 日 -9 月 18 日，宁德时代的 A 股股价较高点跌去约 34.16%，同期上证指数跌 5.97%，创业板指跌 10.73%。

为提振市场信心，9 月 11、16、18 日，宁德时代分别耗资 2 亿元、9.47 亿元、4.56 亿元用于回购，但收效甚微。9 月 16 日当天，股价一度跌破 300 元，创近一年新低，当前勉强守住 300 元大关。

有媒体统计，短短四个月，其 A 股总市值较高点已蒸发超过 7000 亿元。

由于宁德时代占创业板权重达 15.85%，乃创业板指第一大股，近期的疲态对创业板拖累颇深，并进一步影响市场情绪。

在社交媒体上，" 宁王怎么了 "" 宁王不行了 " 等言论不断发酵，好事者则开始用 " 至暗时刻 "" 光环褪色 " 等字眼博眼球。

若从基本面考量，宁王不仅并未失速，甚至风采依旧。

2026 年上半年，宁德时代营收和净利润分别同比增长近 55% 和 42%，动力电池系统产能利用率达到 95%，财报堪称亮眼；但若从一个行业的隐形趋势来看，" 宁王 " 所遭遇的，是每一家 " 超级供应商 " 走到巅峰之后，都不得不面对的变化。

权力松动

2021 年，是宁德时代最风光的一年。

这一年，中国新能源汽车销量同比增长 158%，爆发的市场需求令动力电池供不应求，而宁德时代一家企业就占据了国内动力电池装车份额的 52%，换句话说，中国每装上两块动力电池，就有一块来自宁德时代。

这种绝对的市场地位，也让车企感受到了前所未有的成本压力。

2022 年 7 月，广汽集团董事长曾庆洪就曾在世界动力电池大会上调侃道，动力电池成本已经占到整车成本的 40% — 60%，" 我们现在不是在给宁德时代‘打工’吗？"

但那时，宁德时代仍处于行业上升期，但车企与电池供应商之间的关系，已经悄然发生了变化。

动力电池越是紧缺，行业扩产的热情就越高。2022 年，国内动力电池产量从 2021 年的 220GWh 暴增至 546GWh，增长近 2.5 倍。

图源：东方证券

但需求并没有同步增长—— 2022 年第四季度，国内新能源汽车销量增速明显放缓，而此前动力电池企业集中扩产的产能却陆续释放。供需错配之下，电池行业开始面临库存压力，产能利用率也随之下滑。

随后一年，" 去库存 " 成为国内动力电池企业绕不开的关键词。强如宁德时代，也不得不开始主动出手锁定下游客户。

据媒体报道，2023 年，宁德时代推出了 " 锂矿返利计划 "，向理想、蔚来、华为、极氪等车企提出，未来三年，部分动力电池的碳酸锂价格，可按照当时市场价格的约一半结算；作为交换，相关车企需要承诺，未来三年约 80% 的电池采购量交由宁德时代，即 " 以价格换订单 "。

对于当时正处于去库存周期的宁德时代而言，返利可以帮助它锁定客户、稳定出货，但却无法逆转产业链权力关系的变化。几乎同一时期，一些不想再 " 给宁王打工 " 的车企，也开始主动寻找另一条路。

宁德时代电池工厂

◎   " 夺权 " 的第一步，是相关车企开始更广泛地引入二供、三供。

一开始，增加供应商主要是为了打造备胎，应对潜在的断供危机；如今，对车企而言，多供应商还有另一层意义：让供应商之间形成竞争，从而压低电池采购成本，降低对单一供应商的依赖。

据 36 氪报道，今年 6 月，长期由宁德时代独家供应电池的问界，开始引入中创新航和国轩高科；智界也计划新增国轩高科与欣旺达两家供应商。

聆泽私募研究总监朱伟琪告诉我们，国内车企引入新供应商，其实早有苗头，但这一轮更像是在激烈价格竞争下主动寻找降本空间。他表示，用二线电池厂商的产品有可能带来 10% — 15% 的降本空间，而对于一辆售价在 30 万— 40 万元的新能源汽车而言，电池成本的变化足以影响最终售价区间，并进一步加剧车企之间的竞争。

◎   " 第二步 "，则是车企自己下场做电池，从采购者变成参与者，即向电池研发、生产制造乃至股权环节进一步渗透，希望掌握更多话语权。

国际智能运载科技协会秘书长张翔认为，随着纯电动技术逐渐成熟，其他厂商、供应商与宁德时代之间的技术差距正在缩小。这也为车企进一步介入电池业务提供了条件。

这场行动也早已开始。早在 2022 年底，广汽就投资了 109 亿元建设因湃电池；2024 年，吉利正式发布自研自产的磷酸铁锂电池 " 神盾短刀 "。

2026 年车企们的动作进一步加快。小米宣布将主导 " 龙甲电池 " 的产品定义，并由中创新航、欣旺达等企业参与开发和制造，按照规划，后续澎湃系列车型将搭载 " 龙甲电池 "；理想则向欣旺达增资 26.5 亿元，并规划让旗下后续产品逐步搭载自研电池。

小米发布会上的 " 龙甲电池 "

借用中欧协会智能网联汽车副主任委员林示的总结，近期宁德时代股价下跌，本质是 " 去宁化 " 风潮再起，车企开始争夺在电池环节的话语权。

换句话说，当超级供应商被挑战时，市场会为这场权力松动提前定价。

超级供应商

在哈佛商学院教授迈克尔 · 波特的 " 五力模型 " 中，供应商议价能力，是决定一个行业竞争格局的重要力量。这其中，有一类企业格外特殊：它们往往处于高度集中的供应端，产品或技术具有较高的不可替代性，客户切换供应商的成本也很高；更重要的是，它们提供的产品直接关系到下游企业的成本、效率乃至产品差异化。

这样的企业，我们称之为 " 超级供应商 "。

宁德时代之于车企、英伟达之于云厂商和 AI 企业、高通之于手机厂商，以及力拓、必和必拓、淡水河谷之于钢铁企业，都在不同程度上扮演着 " 超级供应商 " 的角色。

但超级供应商不是凭空出现的，而是往往是专业化分工的产物。

过去几十年，全球企业不断强调专业化分工——整车企业不必自己生产每一个零部件，电脑公司不必自己研发处理器和操作系统，云厂商也不必亲自设计芯片。

专业供应商的出现，帮助下游企业降低了研发成本和进入门槛，让它们得以把研发、制造等环节交给更擅长的人，从而降低成本、提高效率，从而把更多资源投入品牌、渠道和产品整合。

工人正在装配新能源乘用车

但它也产生了一个新的问题：当某个供应商在一个关键环节做到足够强，以至于下游企业越来越离不开它时，原本提高效率的专业化分工，也可能逐渐演变成一种单向依赖。

但这种情况不会一直持续下去。

抗衡力量

1950 年代，i 美国经济学家加尔布雷思提出 " 抗衡力量论 "：当产业链一方凭借规模或垄断地位掌握过强的市场权力时，交易的另一方也会通过联合、扩张、培育替代者等方式形成制衡，重新争夺定价权和产业利润。

放到今天这个逻辑依然成立。客户不会永远被动接受这种权力差距。一旦条件成熟，客户就会开始寻找自己的 " 抗衡力量 "。

◎   第一驱动力力量自然是利益。

在行业高速增长时，客户和供应商都能共同做大蛋糕。即便供应商拿走了更多利润，下游企业也可能暂时容忍；但当行业增速放缓、利润下降，原本被增长掩盖的利益分配矛盾就会集中暴露。

铁矿石就是一个典型案例。中国是全球最大的铁矿石消费国，却长期高度依赖海外矿山。全球海运铁矿石供应高度集中于力拓、必和必拓、淡水河谷等大型矿业公司，钢铁企业在原料采购中缺乏足够的议价空间。

在钢铁行业利润丰厚时，这种供应链上的权力差距尚可以被利润增长所掩盖；但当钢铁行业进入产能过剩、钢价下跌、利润承压的阶段——我国钢铁厂的利润率一度跌至 5%，远低于必和必拓的 60% ——原料端的成本压力就会变得格外刺眼。。

抗衡由此开始。2022 年中国矿产资源集团成立，其重要任务之一就是整合国内铁矿石资源和需求，提高我国在铁矿石采购和定价中的话语权。到了 2026 年，中国矿产资源集团的影响力日益增长，钢铁行业的战略优势开始向买家转移。

中国矿产资源集团有限公司成立

图源：中国人民政府

◎   另一层考量是安全。

真正危险的，并不是价格贵一点，而是当供应商出现产能不足、价格突然上涨，甚至改变技术路线时，下游企业可能没有第二个选择。

苹果 " 摆脱 " 高通就是典型。基带芯片决定着手机能否接入移动网络，也直接影响手机的信号、功耗等关键体验。即使是苹果这样的超级客户，也曾长期依赖掌握这一关键环节的高通。

2019 年，苹果以 10 亿美元收购英特尔大部分智能手机基带业务，约 2200 名英特尔员工、相关知识产权、设备和租约一并进入苹果体系。苹果当时还表示，此次交易将使其拥有超过 1.7 万项无线通信相关专利。

到 2025 年，苹果正式推出了自研 C1X 基带芯片，并计划逐步将其推广至更多设备。

AI 行业同样如此。作为英伟达最重要的客户，微软、谷歌、亚马逊等云厂商一边抢购英伟达芯片，一边也在加快布局自研芯片。目前，这三家都已经推出了各自的自研芯片。

新课题

而近几年，这种做法正在从少数巨头的长期布局，扩散为越来越多企业的常规战略。

2025 年底一项欧洲制造业调查显示，93% 的受访企业在 2020 — 2023 年遭遇过供应中断，它们在新增供应商时，明确把 " 分散风险 " 作为重要目的。根据今年 7 月迪拜环球港务集团发布的一项调查，58% 的受访高管计划在年内增加供应商、推动采购来源多元化。

除了增加供应商，企业也开始收回部分外包能力。

德勤 2024 年全球外包调查显示，过去五年，70% 的受访企业高管将一部分原本交给第三方的业务重新收回内部，78% 的企业已经建立了全球内部能力中心。不过，80% 的高管仍计划维持或增加外包投入。

这意味着，企业并非要走向全面自产，而是计划将非核心的业务继续外包，把影响成本、安全和技术路线的关键能力尽量掌握在自己手中。

而当客户越来越不愿意把 " 命门 " 交给一家供应商时，对于超级供应商而言，也要有自己的应对之道。

◎ 办法之一，是改变赚钱方式，从卖产品转向卖能力、卖平台。

在英伟达的案例中，面对微软、谷歌等大客户的自研芯片，它选择将这些芯片纳入自己的体系。2025 年 5 月，英伟达推出了 NVLink Fusion，将原本主要服务于英伟达自身芯片的高速互联能力进一步开放给第三方设计的定制芯片，使客户自研的 CPU、ASIC 等能够接入英伟达的 NVLink 生态。

换句话说，客户可以自己设计芯片，但这块芯片依然可以运行在英伟达搭建的平台之上。

总体而言，英伟达正在尝试把 " 客户自研 " 从对自己的威胁，变成自己生态的一部分。

宁德时代也在探索类似的道路。过去，宁德时代主要依靠投资建厂、生产电池，再将产品卖给车企；如今，它开始推广 LRS 模式，由客户出资并持有工厂，宁德时代提供电池技术、生产设备、制造经验等，并收取相应的专利授权费和服务费。这意味着，宁德时代不一定非要自己拥有每一座工厂，才能从电池产业链中获得收益。

◎   第二种办法是改变客户关系，把和客户的买卖关系升级为共同投入。

过去，供应商与客户之间是一手交钱、一手交货的交易关系。但如今，超级供应商也可以反过来和客户建立更深的利益绑定：共同研发、共同投资、共同建厂，甚至让客户直接参与供应链资产。

这样一来，供应商卖出的就不再只是一件产品，而是一整套能力。

◎   第三种办法最直接，改变收入来源，去新的市场找增量。

高通正在经历的，正是这种变化。2025 年苹果推出自研 C1X 基带芯片后，高通曾预计，到 2026 年，其在苹果基带芯片中的份额可能降至约 20%。

面对这一变化，高通多年来持续向汽车、物联网、机器人等领域扩张，试图降低对手机业务的依赖。

2026 年 6 月，高通进一步提高了 2029 财年的非手机业务收入目标至 400 亿美元，约为此前目标的两倍。

对于高通而言，真正的防御方式并不是永远守住苹果这一家客户，而是让自己拥有更多的客户、更多的业务和更多不可替代的技术。

图源：美国高通公司官方网站

这些案例跨越了十多年和不同的行业，却指向了同一个变化：产业链中的权力与利润从来不会永远停留在一方手里，对超级供应商而言，要跨越这一门槛，本质是重新定义 " 不可替代性 "，从追求绝对的不可替代，到建立长期不可轻易替代的能力，从控制客户，到与客户共生共存。