开栏语：这是一场财富管理实践的重大成果展示！在中国证券业协会指导与联合推动下，财联社特别推出 " 守正创新 向实而行——证券业财富管理转型优秀实践 " 专题报道，邀约在财富管理领域表现优秀的券商，畅谈财富管理的战略布局与实践呈现，共同展现责任担当与专业价值。本篇为系列报道第 10 篇。

中国资本市场正在经历一场深刻的价值重估，人工智能叙事已从概念走向产业化，新质生产力在各个领域生根发芽，居民财富配置的底层逻辑正在发生深刻变化。对于证券行业而言，这是一个需要重新锚定坐标的时刻。

" 券商财富管理必须从‘销售导向’走向‘客户导向’，从‘卖产品’转向‘管账户’，把公司利益与客户长期利益深度绑定。" 国元证券党委书记、董事长沈和付在接受财联社记者专访时表示，国元证券已于 2024 年底将买方投顾转型定位为 " 一号工程 "，这不是追赶行业热潮的权宜之计，而是基于对财富管理本质的重新审视。

沈和付表示，金融强国建设是根本方向，做好科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融 " 五篇大文章 " 是路径，买方投顾转型则是国元证券在这一路径上的具体实践。公司把买方投顾作为 " 一号工程 "，本质上就是立足证券行业功能定位，把服务居民财富管理、服务实体经济、服务国家战略统一起来，以实际行动践行金融工作的政治性和人民性。

这是一场回归本源的必然选择

沈和付判断，证券行业财富管理业务正在经历一场深刻变革。旧的经营范式在瓦解，新的需求在爆发，两股力量共同把行业推向一个不可逆的方向——从 " 销售导向 " 走向 " 客户导向 "。

推动这场转变的，首先是旧有商业模式的根基正在瓦解。一方面，传统通道模式的价值正在递减，佣金费率持续下行，以往靠交易量 " 以量补价 " 的打法，空间越来越窄。另一方面，代销金融产品业务同样面临 " 量增价减 " 的隐忧。

" 更深层的矛盾，在于机制。" 沈和付说，传统模式下，机构收入来源于交易量和销售规模，与客户是否真正实现财富增值之间不存在必然联系，考核激励仍偏重短期销售结果，一线人员的行为自然指向 " 多卖、多交易 "，而非 " 拿得住、配得好 "。因此，客户追涨杀跌的行为不仅难以被纠正，反而在无形中被鼓励。只有当券商的利益与客户的利益深度绑定时，服务才能真正站在客户一边。

旧模式的崩解趋势只是硬币的一面。另一面是，居民财富配置的行为逻辑正在发生深层迁移。低利率环境下，居民存款搬家趋势延续，住户存款少增与非银存款多增同步出现，资金正在从传统储蓄向理财和资本市场迁移，配置重心从 " 存 " 向 " 配 " 转移的趋势已经形成。

配置行为的变化，催生了需求结构的升级。资金从银行出来之后，往哪里去、以怎样的方式配置，成为投资者面对的新课题。投资者不再满足于单一的股票交易或产品推荐，转而寻求覆盖不同人生阶段、不同财富目标的系统性配置方案与全周期专业陪伴，养老储备、子女教育、财富传承等中长期理财需求集中释放。

这些力量叠加在一起，对财富管理行业提出了新的要求。正是基于这一判断，国元证券于 2024 年底将买方投顾转型定位为 " 一号工程 "，从 " 卖产品 " 转向 " 管账户 "，从 " 卖方代理 " 走向 " 买方投顾 "，驱动财富管理业务升级。

" 企业存在的根本在于服务客户。我们不以‘赚客户的钱’为目的，而以‘帮助客户赚钱’为目的。" 沈和付表示，这一价值观的确立，显示了公司与客户利益深度绑定的决心，也是将买方投顾转型定位为战略核心的根本动因。

他强调，普惠金融不是一句口号，而是要落到每一个普通投资者的账户上。买方投顾转型本身就是普惠金融在证券行业的具体实现形式，让大众客户也能获得专业的资产配置服务和长期陪伴，而不是只有高净值客户才享有定制化服务。

这是一次系统性的深刻变革

买方投顾的理念并不复杂，真正复杂的是将其落地为一个可运行、可复制、可检验的业务体系。沈和付介绍，国元证券围绕顶层设计、组织重塑、考核改革、流程再造、专业赋能、人才培养与技术支撑七个维度，展开了一场系统性的深刻变革。

一是做好顶层设计，公司把买方投顾作为 " 一号工程 " 推进，建立分层推进机制。

国元证券自上而下成立买方投顾领导小组、配置小组、工作小组和执行小组，分别承担战略推进、资产配置、体系搭建和服务执行等职责。其中，领导小组负责统筹战略推进和重大事项协调，配置小组聚焦大类资产配置与产品池建设，工作小组负责制度流程搭建，执行小组负责一线服务落地，形成 " 决策—配置—执行—反馈 " 的闭环。

沈和付表示，买方投顾转型不是一朝一夕之功，必须树立和践行正确政绩观，不追求短期规模冲动，不搞急功近利，而是坚持久久为功，把制度建设、能力建设和客户信任积累作为长期工程来抓。

二是将组织重塑作为转型落地的第一步。

国元证券采用 "1+7" 试点模式，即选择 1 家营业部整体转型，建设买方投顾转型示范基地；遴选 7 家营业部，由部分优秀员工先行试点。

在试点基地，传统按销售条线划分前台人员的组织方式被打破，取而代之的是三支职责清晰、能力互补的专业化买方顾问团队：普惠客户服务团队专注标准化服务的高效执行，覆盖大众富裕客群；高净值客户服务团队专注深度了解客户（KYC）和个性化配置方案输出；综合金融服务团队打通投行资管协同，满足具有机构业务关联或复杂金融需求的客户。三类团队各司其职，能力互补。

与之呼应的是公司层面对财富管理组织架构的系统性调整，" 财富业务管理总部 " 更名为 " 财富管理业务总部 "，" 网络金融部 "" 私人财富部 " 分别更名为 " 数字金融部 "" 普惠金融部 " 作为财富管理业务总部的二级部门，研投顾中心从财富条线独立升级为公司一级部门。

沈和付表示，这些调整既是对中央金融工作会议提出的做好金融 " 五篇大文章 " 的积极响应，也是推动财富管理回归服务本源的内在要求。其中，" 普惠金融部 " 的设立，正是为了把普惠金融理念嵌入组织架构，让大众客户服务有专门团队、专门机制、专门考核来保障。

三是考核薪酬改革，调整 " 站在谁的一边 " 业务发展导向。

沈和付坦言，传统经纪业务模式下，机构的收入来源于交易量和销售规模，与客户是否真正实现财富增值之间不存在必然联系，客户交易越频繁，券商收入越高，而客户盈利状况却与券商利益脱节。

在考核指挥棒上，国元证券进行了明确调整。新考核机制不再将代买收入、产品销量等卖方指标作为考核重点，转而关注客户满意度、资金净流入、资产管理规模（AUM）净新增和服务执行度等更能反映客户服务价值的买方指标。

薪酬结构同步调整为 " 固定工资 + 投顾服务费激励 +AUM 增量激励 + 年终绩效奖金 "，取消单次销售激励。投顾收入不再取决于 " 卖了多少产品 "，而取决于客户资产增长与服务质量。

沈和付说，考核这一 " 利益开关 " 的调整，让投顾行为与客户长期利益同向。这一考核导向本身就体现了正确政绩观，不只看卖了多少产品、赚了多少佣金，更看客户资产有没有保值增值、服务有没有真正到位。

四是流程再造，让立场之变落到服务之变。

国元证券以客户不同人生阶段的财富目标为起点，引导客户按照财务规划、专款专用、目标账户、资产配置的流程，逐步实现投资目标。

在具体服务中，试点营业部严格执行买方服务 " 六步法 "：KYC（了解客户）— KYP（了解产品）—配置建议—交易实施—再平衡—跟踪检视。具体而言，KYC 环节重点了解客户家庭结构、现金流、风险偏好与财富目标；KYP 环节重点研判产品策略、风险收益特征与适配场景；配置建议环节形成与客户目标匹配的方案；交易实施后持续进行再平衡与跟踪检视。

每位签约客户获得个性化《投资建议报告书》，经顾问团队初审、合规风控复审、总部终审三级把关。所有服务过程留痕，可追溯、可检视。在投资者教育方面，线上持续输出 " 买方投顾说 " 系列投教文章与短视频，线下开展资产配置沙龙，逐步培育客户对买方投顾的认知与信任。

五是专业赋能，构建四级投顾赋能体系作为转型落地的底层支撑。

国元证券创新性地构建 " 研投顾中心—财富管理业务总部—分公司—营业部 " 四级投顾赋能体系。研投顾中心作为智慧中枢，负责输出大类资产配置观点；观点传导至投研策略平台，驱动产品研究团队在全市场进行 " 择优选品 "；一线投顾通过培训接收策略观点，并依据客户个性化需求进行适配调整。借助这一机制，总部配置观点高效传导至一线，一线需求也能及时回流总部，实现了从研究到投资再到顾问服务的闭环传导。

六是人才培养，培养买方投顾专业队伍是提升资产配置能力的核心推动力

国元证券与广州投资顾问学院合作举办 " 星火计划 "，分层推进，先统一中高层战略认知，再聚焦试点营业部深度赋能。截至目前已开展八期，累计培训 400 人次。

国元证券同步启动 " 千百工程 "，每年通过校园招聘和内部选拔储备人才，计划用数年时间培养一支近千人的买方投顾专业队伍。2025 年 10 月，公司联合盈米基金启动为期一年的全程陪伴式项目，通过 " 培训—练习—实践 " 的闭环机制，推动标杆投顾在实战中固化服务流程。沈和付表示，人才培养是久久为功的事业，不能指望一蹴而就，必须持续投入、耐心积累，才能真正建立起一支与买方投顾转型相匹配的专业队伍。

七是技术支撑层面，国元证券推进集研究、投资、顾问功能于一体的智能投研平台建设，依托大模型技术整合咨询数据、产品信息与投资策略，逐步实现对普惠客户从投研到服务的全流程数字化覆盖。

这是一份正在兑现的转型答卷

转型是否有成效，最终要回到两个问题上，客户有没有获得感，业务有没有可持续性。沈和付表示，国元证券买方投顾转型推进一年多后，这份答卷正在逐步展开。

先看客户获得感。截至 2026 年 6 月末，公司投顾产品累计签约客户近 2 万人，接受服务 3 个月以上的签约客户留存率超过 85%。在宿州路营业部，转型深化期对比转型初期，产品总保有量增长 62%，客户正收益占比超过 93%，回访满意度达 96%。这些数字表明，客户正在从自主择时、频繁交易，逐步转向委托专业机构进行配置，" 长钱长投 " 的趋势初现端倪。

这种获得感建立在可交付的服务形态之上。经过一年多实践，国元证券已初步跑通三种买方投顾业务模式：

面向大众客户的 " 跟随型 " 模式，联动基金投顾持牌机构和公募精选池服务普惠客群；

面向中产富裕群体的 " 建议型 " 模式，整合多品类资管产品输出配置方案；

面向高净值客户的 " 定制型 " 模式，提供一对一专属资产规划。

三种模式的形成，意味着不同层级客户均能找到与之匹配的配置方案。尤其是面向大众客户的 " 跟随型 " 模式，把专业配置服务门槛降下来，让普惠金融真正可触可及。

在改革机制的推动下，试点顾问人均每季度面访客户 53 人次，每次均为基于账户诊断或配置建议的深度沟通，服务的重心正在从 " 销售 " 转向 " 诊断与配置 "。

再看业务可持续性。全面转型的合肥宿州路营业部，这座成立于 1997 年的老牌营业部，如今是公司买方投顾转型的示范基地。2025 年，该营业部考核收入同比增长 53%，考核利润同比增长 64%，绩效考核位列公司一类营业部第 3 名。

比总量增长更值得关注的，是收入结构的变化。2025 年，宿州路营业部投顾收入同比增长超 5 倍，双融收入同比增长 63%，产品销售收入和综合金融服务收入分别同比增长 40% 和 56%。曾经以经纪业务为主体的收入结构正在被重塑，对传统通道业务的依赖度明显下降。其余 7 家部分试点营业部，经营业绩和收入结构均较转型前及同类营业部有不同程度的改善。

沈和付认为，客户获得感与业务可持续性在这一模式下相互印证。当客户愿意留存、收益改善，机构的收入结构也随之优化，客户利益与机构利益正在走向一致。"1+7" 的试点结构，决定了这套模式的检验不只依赖于一个标杆营业部，7 家部分试点营业部的同步改善，为后续的规模化推广积累了底气和经验。

这是一场面向未来的再出发

转型取得阶段性进展的同时，挑战亦在逐步显现。

沈和付坦言，最大的挑战来自客户认知。当前券商客户结构以股票交易型为主，配置型客户占比仅约 10%，股票交易型客户习惯了低佣金的交易环境，为投顾付费的认知培养需要时间，也考验投顾的真本事。买方投顾不是把复杂术语堆给客户，而是要帮助客户理解周期、理解资产、理解风险，最终把服务落到客户账户和长期陪伴上。

内部转型阵痛也不可避免。从卖方到买方，绝非更换一套话术那么简单，而是思维方式与行为模式的深层重塑。大量从业者积累了多年的经纪业务经验，突然转向资产配置与长期陪伴服务，转型的痛苦和不适不可避免。两种商业逻辑的根本冲突、投顾人才缺口与专业能力的系统断层、对旧有成功路径的依赖，都构成了买方投顾转型的深层障碍。

试点中积累的四点心得，为国元证券接下来的路标定了方向。沈和付总结如下：

一是战略定力至关重要，一旦明确方向就应坚定不移，买方投顾不是追赶行业热潮的权宜之计，而是基于对财富管理本质的重新审视。

二是制度建设必须先行，为参与转型的团队提供清晰的预期和保障，让一线人员知道 " 往哪里走 " 和 " 怎么走 "。

三是系统开发应 " 从业务中来 "， 先通过业务服务与客户交流，深入理解服务全貌，再进行系统建设，确保系统实用高效。

四是重视内部宣贯。树立团队的自信心和自豪感，让每一位参与转型的投顾都感受到这项事业的意义。

基于这些判断，国元证券的下一步路径已经明确，，具体包括三方面：

一是扩大试点范围。用两到三年时间，扎实培育好首批试点营业部，将其打造成内部标杆，形成一套可复制、可推广的成熟模式，再在全公司范围内稳步推广。

二是加快智能化平台建设。集研究、投资、顾问功能于一体的系统正在开发中。公司正依托大模型技术整合咨询数据、产品信息与投资策略，打造产品与服务一体化的智能投研平台，实现对普惠客户从投研到服务的全流程数字化覆盖。

三是拓展服务边界。在深耕零售客户市场的同时，公司正依托投资银行业务积累的资源，探索为企业家等高净值客户提供家族资产配置综合解决方案的 " 机构投顾 " 服务，并尝试开拓面向金融同业的专业投顾输出。

沈和付最后表示，金融强国建设，根基在人民，活力在市场，关键在机构。买方投顾之路，国元证券走了一年有余。当下，方向已定，路径渐明，国元证券将继续守正创新、向实而行，秉承专业致胜和长期主义理念，为加快建设金融强国、服务中国式现代化贡献自身力量。

风险提示：本文观点来自记者调研及公司受访情况，仅供参考，不构成投资建议。

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（财联社记者 王晨）