2024 年，在医疗领域有着十余年投资经验的国研选择了南下深圳，加入齿科企业玉汝成。她的第一站，并非总部办公室，而是一家义齿加工厂——准确地说，是玉汝成试图收入囊中的 " 客户企业 "。在此后的一年里，国研几乎都驻守在义齿加工厂。除了熟悉车间内齿科材料的生产流程，她还会跟随工厂负责人走访更下游的终端口腔诊所。

很多人无法理解：作为被公司寄予厚望的管理者，为什么反倒去到基层，泡在了车间里。" 想要改造一家企业，不能上来就开药方。先看懂企业，才谈得上战略升级。" 玉汝成副总经理、董事会秘书国研这样解释自己的选择。

玉汝成副总经理、董事会秘书 国研

2017 年成立的玉汝成，高速增长的同时，正面临 " 组织治理如何跟上业务扩张 " 的成长命题。而国研基于 " 诊断—整改—开疆扩土 " 三步走的策略，推动玉汝成完成了组织重塑与业务升级。成效显而易见。今年 9 月，玉汝成完成了 B 轮数千万元融资。而从尽调进场到协议签订，耗时仅仅 3 个月。

在传统齿科行业升级的当下，玉汝成与国研的故事或许值得借鉴。

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行业 " 成长的烦恼 " 与一个投资人的 " 转身 "

当前，国产氧化锆齿科材料出海多年，一批本土企业已实现了海外营收的大幅增长。但一些企业仍处在略显尴尬的阶段：订单有规模，体系却仍在建设中。在业务大举扩张的同时，行业内企业组织治理也相对落后。内控流程不完善、法务合规体系薄弱、财务与人力体系有待改善，是不少出海齿科企业面临的共性问题。这并非单家企业的缺陷，而是行业从 " 产品驱动 " 走向 " 体系驱动 " 必须跨越的阶段。

国研正是在这样的行业节点上入了场，她曾在投资圈从业十余年，覆盖了从中后期到早期不同阶段的项目。甚至，有一个阶段，她在产业资本平台上主要负责联合高校专家教授进行科研成果转化。可以说，她对于项目发展所需资源非常了解。

" 在投资端，我见过大量‘产品工艺过硬、组织底盘待补’的优秀实业企业。" 国研指出，" 好企业值得被资本市场看见，但前提是，它的底盘要经得起资本市场的检验。" 玉汝成正是她看好的 " 潜力股 "。正是带着这样的想法，她选择了从投资机构转向实体企业。

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第一阶段・诊断：先读懂企业，再谈改造

只不过，国研在玉汝成的职业历程多少有些 " 反常识 "。她加入玉汝成，本身是为了帮助玉汝成完成海外并购事项。但她的第一个任务，则是考察境内的义齿加工厂。

彼时，这家义齿加工厂，是玉汝成的直接客户。2024 年下半年加入玉汝成后，她几乎天天蹲在义齿加工厂的生产一线，对整体生产流程与经营状况有了更深入的了解。同年 12 月，这笔并购交易落地。2025 年年初起，国研又进一步代管这家企业，帮助实现了合规整改、业务模式调整等内容。

而下到一线的价值，对她而言，远超并购本身。" 义齿加工厂本身是玉汝成的客户。在一线时，我几乎在用客户的视角核验玉汝成这一供应商。玉汝成的产品与同类企业到底相差多少？服务的短板到底在哪里？品牌塑造还欠缺什么？我几乎从客户视角看到了行业全貌。"

" 诊断 " 的结果亦明确。玉汝成本身产品力不弱，甚至部分维度优于竞品。这些判断，在财务数据与产业地位等方面得到印证：玉汝成本身有着扎实的 " 基底 "。在国研加入前的 2023 年，玉汝成营收已经突破 1 亿元大关；2024 年，玉汝成拿下 " 多层叠加渐变全瓷义齿用氧化锆材料技术的研究及应用 " 科技成果，基于该成果打造的产品，性能不输于同行。与此同时，玉汝成正在进行柔性产线的改造，这一产线也将于日后推动其人均产值的进一步提升；在氧化锆材料赛道，公司业务规模已跻身国内前三。

企业尚有提升空间，集中在服务体系、治理体系完善与品牌建设层面。

基于一线认知与 " 诊断 "，国研进一步确认了企业的升级路径——" 先固本、再拓疆 "。先把管理底盘夯实，再让业务更上层楼。

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第二阶段・整改：加固 " 治理 " 底座

2025 年 8 月，在玉汝成董事会上，国研被正式任命为董事会秘书。通常，董秘上任的第一要务是启动融资、对接资本。但她并没有急于着手这件事。在她看来 " 资本投的不只是产品和订单，更是组织能力。"

她把精力放在了更重要的三件事上：搭班子、建体系、立规则。

搭班子，是补上关键人才缺口。" 先有人，才有事 "。玉汝成当前的财务总监与人力行政负责人这两位核心高管，均经她参与面试、推荐引入。

建体系，是在企业现有基础上，升级完善成更为夯实的管理底座。国研牵头完善覆盖公司日常经营的内控流程，从零筹办法务合规部门；配合财务部门进一步梳理完善核算与资金管控，联合人事行政部门优化人力组织架构、完善人才选育留用机制。通过一系列举措，帮助这家过去依靠业务经验驱动的企业，稳步转向制度化运营。

立规则，是其中最艰难的部分。面向传统制造型企业，大部分工厂管理习惯已经固化，流程再造意味着触碰既有利益；而组织架构调整也意味着权力的再分配。国研的做法是反复宣贯、绝不退让。经过磨合沉淀，企业内部运营效能迈上新台阶。

对国研而言，体系的价值远超 " 合规 " 本身。" 内控和法务合规不是企业成本部门，而是业务扩张的安全屏障。作为海外营收占比较高的企业，玉汝成已有基础合规体系，伴随海外业务持续增长，跨境贸易、经销商合作场景日趋复杂，管理体系仍有进一步完善的空间。完成这一轮体系升级，才能支撑更大规模的全球化。"

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第三阶段・开疆扩土：盘活存量，找到增量

组织底盘巩固完善后，改革步入到深水区。国研的战场，也从内部管理转向了业务一线。

玉汝成的海外业务几乎从 2017 年成立便开始推进，起步早、营收占比高，在海外树立起良好的口碑。而如何依托现有口碑，优化为更完善的服务体系，是这家企业近年来持续思考的问题——大客户事业部正是针对这一问题的关键落子。2025 年底，国研牵头成立大客户事业部，专攻海外市场。而基于过往积淀，大客户事业部要做的，并非从零开拓，而是把已有的存量订单，变为可持续、风险可控的经销商生态。

这个部门成立的逻辑，与上市公司的经营规律高度相关：更优异的客户结构可以为公司带来更稳定的营收，为业绩提供 " 压舱石 "。对于国研而言，大客户事业部，实质是玉汝成在海外业务基础上，组建的 " 专班 "。

针对大客户生意的挖掘，难点在于如何获得对方的信任——客户的采购决策往往需要历经法务、采购等多重关卡。为了更好地解决这一问题，国研依托玉汝成的口碑聚拢了一批成熟的人才——这一事业部，也从最初仅一个 " 光杆司令 " 发展到 10 余人。

其中，服务更是国研强调的差异化能力。她将自身的方法论概括为 " 用投行理念做大客户 "。" 把服务颗粒度做到位，客户才会心甘情愿为你买单。" 如今，大客户事业部已成为玉汝成海外业务的重要抓手。

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B 轮落地：资本为何选择玉汝成

今年 6 月，B 轮融资尽调正式进场；9 月，签约完成。仅 3 个月，是国研口中 " 资本市场小考 " 的通过速度。国研参与了投资方的筛选。她的标准很明确：优先选择认同企业长期全球化战略、能带来产业协同资源的资本。

最终，穗开投资、珠海高科金投及产业投资方谊安医疗进行了本轮注资。国资层面，玉汝成引入广州穗开投资、珠海高科金投。国资本身对企业尽调更为严格，能够囊获融资，意味着玉汝成外内实力获得认可；而谊安医疗过往出海与并购扩张中积淀的经验，有望助力玉汝成少走弯路。同时，其海外渠道等也可以进行部分复用。

在国研看来，资方选择玉汝成，首要看中的是企业自身增长和团队的执行力。其次才是地方产业引进价值与渠道协同空间。对于资本的态度，国研也很明确。" 资本是放大器，不是救命药。" 她强调，" 如果企业没有自身造血能力，在这个时代是拿不到钱的。"

B 轮融资的落地，是对国研 "诊断—整改—开疆扩土" 策略的阶段性验证。

06

尾声

从车间一线诊断，到组织内控体系迭代完善，再到海外业务重构、B 轮融资落地——三年三步走，国研完成了从投资人向实业建设者的转变，也为一家高速成长的齿科企业补上了关键的治理课。" 很多人对董秘的认知，仅停留在上市公司信息披露、对接投资人的后台岗位。" 国研表示，" 但在上市之前，董秘要看得懂生产、跑得了业务、搭得起团队、建得下制度。而我的工作，是把企业的真实价值，用资本看得懂的方式呈现出来。"

于她而言，传统制造企业的升级不外乎 " 先诊断，找准问题，再对症下药 "。而其中，用对人尤为关键。找到一颗 " 灵丹 "，" 灵丹 " 就会带进来一片人。接下来，国研表示她会将更多的精力放在企业业务端：进一步完善客户服务体系，为下一阶段的增长蓄力。

玉汝成的全球化故事，才刚刚进入新章节。高速成长的国产齿科企业，如何跨越 " 组织治理跟不上业务 " 的这道坎？玉汝成提供了一条路径样本。当 " 中国智造 " 开始输出标准与生态，一家企业的自我进化，或许也将是整个行业走向成熟的注脚。