第 7 章 LG 走向全球 -- 威尔士与墨西哥

iMac 的成功让苹果面临一个多年未遇的难题：需求量激增。公司开始重视生产效率和优化日常运营。吉尔 · 阿梅里奥曾尝试改进这些方面，但他本末倒置了：苹果首先需要一款畅销产品，之后才能专注提升制造效率。

苹果的应对策略是加倍押注外包模式。在数年时间里，苹果逐步关闭自有工厂，转而委托供应商，复制其 20 世纪 80 年代初以来实施的 " 三洲生产战略 "。此前，LG 负责生产 CRT 并运给苹果（到 1998 年底，苹果已在新加坡、萨克拉门托和爱尔兰组装 iMac），而苹果则开始将自有工厂从供应链中剥离。苹果在加州裁减了 350 个制造岗位，并在爱尔兰削减了 450 个。从某种意义上说，此次调整本身并不算大，因为 LG 生产的 CRT 已占 iMac 组装量的近 90%。但此举标志着苹果的战略发生了重大转变。苹果在最成功的 Mac 产品上，完全转向外包商而不是自行生产。

LG 同意在威尔士和墨西哥设立 iMac 生产线。这是一项经过深思熟虑的战略，旨在解决生产问题、扩大产能、规避关税并实现全球化分销。然而，灾难接踵而至。

威尔士的 " 烤面包机生产线 "

当 LG 宣布将在威尔士的纽波特投资 17 亿英镑，创造 6000 个就业岗位时，英国威尔士事务大臣威廉 · 黑格（William Hague）称，这是 " 威尔士经济有史以来获得的最大信任投票 "。1997 年 1 月，工厂破土动工当天，英国首相约翰 · 梅杰（JohnMajor）出席了仪式。该项目如今虽然是一场灾难，但当时正是其巅峰时刻。

这个雄心勃勃的计划要求 LG 生产 " 半导体、显示器、彩色显像管、彩色显示管及其他电视和显示器组件，销往英国、欧洲和北美 "。LG 旨在与三星竞争，国际扩张是该计划的核心。威尔士电子技术员卡罗尔 · 休斯（Carol Hughes）当时 20 多岁，以 " 培训官 " 的身份加入了 LG 威尔士项目，负责指导年轻学徒，苹果是首批客户之一。休斯回忆称，当库比蒂诺的高管首次到访时，她有些尴尬，因为工地还没完工。这里看起来像是有有轨电车轨道穿过混凝土，地面有沟槽，天花板上垂挂着电线。混凝土地面还不能进行生产。

但在 1998 年圣诞节前，LG 威尔士工厂拿下 iMac 生产合同后，休斯和差不多 20 个人的团队飞往新加坡。他们的任务是学习一个问题，即在进口 LG 韩国生产的 CRT 显示器后，苹果公司如何组装 iMac，以便复制生产流程。他们学会了如何把主板安装到机壳中，并进行软件测试。数十名来自科克公司（Cork）的苹果员工也被派往威尔士培训新团队，他们并不知道的是，一旦威尔士学徒掌握了技能，他们就会失去工作。

工作时间非常长。" 不是每周五天，有时甚至不止六天，" 休斯说：" 你会因为各种原因被叫去加班。我们从每天八小时的工作时间，逐渐延长到十小时，再到十二小时，甚至十五个小时。苹果公司没有丝毫的通融余地。他们说‘跳！’，你就得问‘跳多高？’ " 新加坡的培训同样艰苦，威尔士团队精疲力尽。他们每天早上七点被接走，晚上八点左右才回来。学徒们想用晚餐和饮酒放松，于是大家一起去酒吧。有几次，时间过得飞快，服务员会问：" 要不要来点吐司配啤酒？" 在酒吧的角落里，他们才意识到天已经亮了，服务员在给他们提供早餐。

回到威尔士后，LG 很难招到足够的人手，人员流动率很高。LG 为了赶在苹果的日程表上开始生产，工厂墙壁还没完工就开始组装 iMac。外面寒风刺骨，厂房又没有取暖设备，威尔士工人只能穿着夹克、围巾和无指手套工作。" 一端是生产线，另一端还在浇筑新地板 的混凝土，" 休斯回忆道。

LG 的计划非常雄心勃勃。该厂区占地近 30 个美式足球场，包含多个工厂，用于生产阴极射线管、主板以及电子硬件的外壳。LG 在仓库中专门划出了一块敌方，用来存放苹果库存。这是苹果的一次重要转变，从自行组装电脑转向 " 供应商管理库存 " 模式。工厂地面上画了一条黄色分界线，标明苹果何时 " 接管 " 硬件的所有权。成品越过这条线后，才归 LG 所有 -- 这是减少库存的关键步骤。

史蒂文 · 帕特森（StevenPaterson）曾负责 LG 威尔士工厂的质量控制，他表示，工厂有两条生产线，每条约有 150 名工人。在高峰期，LG 威尔士工厂每天每条生产线可生产 500 台 iMac。虽然在某些方面取得了成功，但他说，当时存在很多问题。硬盘被盗导致生产延误，且 LG 专注于出货速度，与苹果为确保质量而放缓生产节奏之间存在矛盾。工厂从新加坡直接复制了生产流程，却没有考虑英国的天气因素，导致托盘受潮和纸箱包装损坏。

在最严重的时期，LG 员工开始将 iMac 生产线戏称为 " 烤面包机生产线 "，因为电脑频繁起火。问题源于故障电容，让 LG 非常不满，因为他们认为，问题的根源在于苹果的设计，而非自身的配置。" 我们是负责组装，不是设计，所以在这件事上有点争执，" 一位威尔士工人表示。

与此同时，LG 在威尔士的整体运营正走向灾难。由于芯片价格下跌，LG 放弃了半导体制造业务；随着平板电视的出现，CRT 显示器市场崩溃，LG 对 CRT 显示器的长期规划也陷入混乱。仅一年后，iMac 便彻底停产，再未恢复。

墨西哥城之殇

LG 进军墨西哥的尝试也并不顺利。几乎从一开始，计划就出现了问题，1999 年 4 月，一场大火导致 iMac 的出货暂停了近一个月。与此同时，韩国与墨西哥之间的文化差异难以调和，给所有参与者带来了困难。

更糟糕的是，韩国高管们有点害怕，拒绝在 iMac 的组装地墨西卡利过夜。在当时的新闻报道上，全是蒂华纳工厂的绑架和赎金故事，非常耸人听闻，因此 LG 工程师选择住在别处，去了加利福尼亚州边境以北六英里的卡莱克西科。一位苹果项目经理回忆道：" 他们担心被绑架。我们开车进入墨西哥时都非常紧张。他们会开着破旧的车来接我，然后载我过境。"

LG 的计划是让韩国的龟尾工厂生产 iMac 的通用底座，然后运到墨西卡利，由员工进行二次加工，给设备安装正确的颜色外壳，再运往北美客户。但墨西卡利工厂在需求预测方面遇到了困难，因为苹果没有有效的手段，来判断五种 iMac 颜色中哪一种会受欢迎。公司经常只能靠猜，结果导致某一种颜色库存过多，而另一种则严重短缺。橘色意外成了滞销款。

iMac 供应管理总监丹尼尔 · 维达尼亚（Daniel Vidana）表示，库比蒂诺要求的产能规模非常 " 疯狂 "。苹果平均每天售出 5000 台 iMac，运营团队必须做到极度高效，才能避免资金流失，因为 iMac 的定位是低成本家庭产品。维达尼亚补充道，多颜色版本进一步加剧了复杂性和不确定性。" 我负责规划方面的工作，" 维达尼亚说：" 我每周都要告诉工厂哪些颜色、哪些型号需要生产。这些信息会发送给物流团队和制造商，但他们并没有执行。每天我们都会收到报告，上面写着‘这就是我们生产的’。他们没有按照我们的计划行事，没有生产我们想要的产品，而是生产最容易做的产品。而且他们只生产的数量不多，绝不会超过供应链的处理极限。"

维达尼亚表示，LG 根本没有准备好，无法应对苹果想建立的这种快速变化模式。" 你看，他们以前是做电视机的。你可以说，电视机变化不大，没有太多配置选项，至少当时没有。他们不是一家高产量、快速响应的组织，所以对我们来说，局面还是比较困难的。"

另一位苹果项目经理表示，和 LG 管理层在墨西卡利举行会议时，他总是很紧张，因为高管们态度非常粗鲁。" 我曾主持过一次会议，指责 LG 未履行合同协议或未能按时供货，" 这位人士说。LG 高管不屑一顾，反而在讲笑话。" 会说两种语言的人叫什么？" 他问道。苹果经理回答：" 双语者。"LG 高管接着问：" 只会说一种语言的人叫什么？" 苹果经理不知道，然后 LG 高管给出了笑点：" 美国人。

" 我能解决这个问题 "

LG 选择了最不恰当的时机，采取了高高在上的态度。作为美国最畅销电脑的独家制造商，LG 认为自己有足够的筹码向苹果施压。但威尔士工厂始终需要手把手指导，尽管墨西哥工厂有所改善，但仍远未达到库比蒂诺的要求。因此，苹果想在产量提升时压低价格，但 LG 态度非常强硬。

这家韩国集团不仅深度参与了 iMac 的规模化生产，还与苹果工程师共同参与了产品设计。由于苹果急于推出 iMac 的首个版本，组装电脑的文档大多在 LG 手中，而非苹果。但 LG 忘记了合同制造的第一条规则：客户至上。相反，该公司企图利用自己的地位作为筹码。" 他们在谈判中自掘坟墓，想利用这一点，" 一位苹果工程师回忆道，称当时的谈判非常困难：" 文档记录得糟糕透顶 -- 产品本身就是从 LG 出来的。因此 LG 掌握了所有的规格、所有电路图、所有部件文件，一切都在他们手中。"LG 在电脑设计中扮演了如此重要的角色，韩国的一位高管甚至公开表示，可以说是 LG 设计了这款电脑。乔布斯极力为工业设计团队辩护，要求韩方撤回他们的言论。

但 LG 不知道两件事。第一，在 1999 年 3 月前，苹果的工业设计工作室已经对 iMac 设计进行了全面改造，以便降低成本、美化设计并增强知识产权控制。第一代 iMac 使用纹理塑料，只打造出半透明外壳 -- 刻意遮掩丑陋的内部结构。其 CRT 两装着又大又重的垂直印刷电路板，手柄上方有三排穿孔，还配备了风扇，有一点噪音。第二代设计则干净利落。彩色塑料完全透明，清晰展现了内部更优质的设计。电路板变得更小，紧密安装在底部。穿孔孔洞现在环绕在手柄周围，通风效果大幅提升，使苹果能移除风扇，实现静音运行。" 没有从第一代产品中沿用任何组件，也没有沿用任何紧固件，" 一位产品设计工程师表示。" 这是一款完全不同的产品，" 乔尼 · 艾维的下属补充道。另一位高管透露，从第一代到第二代 iMac，物料清单（即每台 iMac 所有组件的成本）几乎减半，为苹果每台设备节省了数百美元。LG 仍是这款新设计 iMac 的供应商，双方合作探索大规模生产方案。不过，LG 虽然在第一代 iMac 设计和电路图方面拥有优势，但这些优势已经不复存在了。

LG 不知道的第二件事是，一家鲜为人知的中国台湾公司 -- 鸿海精密（Hon Hai Precision）-- 已经开始逆向工程 LG 的 CRT 制造能力，并被苹果公司作为二级供应商 " 培养 "，以便在中国生产 iMac。鸿海精密的创始人听说，LG 在威尔士和墨西哥都失败了以后，主动联系苹果公司，表示 " 我能解决这个问题 "。这次电话通话产生了深远影响，并持续了数十年，使鸿海精密成为全球营收最大的公司之一，并成为家喻户晓的品牌。大多数人更熟悉该公司的商业名称：富士康。