金价重新站上 1400 元 / 克，" 金价大涨终于熬出头 " 冲上了热搜。与此同时，另一个现象正在街面上发生：黄金门店成批撤柜，一条街上曾经并排的十几家金店，正在逐渐消失。

据《21 世纪经济报道》统计，2026 年上半年，8 家头部黄金珠宝品牌合计净关店 2592 家。其中，老凤祥半年净关店 439 家，周大生净关店 473 家，豫园股份（旗下老庙、亚一）净关店 476 家，中国黄金净关店 324 家。

金价在上涨，金店却在关闭。这两件事同时发生在同一个行业，值得每一位经营者认真看一遍。

一、被关掉的不是金店，是低效门店

从各家披露的动作看，关店的指向性非常明确。

老凤祥上半年净关的 439 家门店中，有 342 家关的是三四线城市的低坪效加盟店，占其加盟店关店总数的 63%；同期，该公司在一二线城市新开加盟店 71 家，占其加盟店新开门店总数的 67%。企业自身将这一动作概括为 " 关低开高 "。

周大生的情况类似。其上半年净减少的 473 家门店中，454 家来自加盟体系，自营门店仅净减少 19 家。

两组数字指向同一个结论：被关闭的不是 " 金店 " 这个业态，而是其中不产生效益的那一部分门店。这并非品牌的全面收缩，而是一次渠道结构的主动调整。

二、加盟商面临的资金压力

金店加盟商的盈利模式，与外界想象并不相同。他们赚取的并非金价涨跌的差价，而是每克黄金的零售溢价与加工费，本身属于薄利经营。

金价上涨带来的直接影响，是备货资金成倍增加。一家标准柜台通常需要陈列 8 至 12 公斤黄金饰品：在金价每克四五百元的时期，铺满一个柜台约需资金四五百万元；当金价升至每克八百元以上时，同等规模的柜台，仅货品占压资金就接近千万元。

由此产生三重压力。

第一，资金占用大幅上升。多数加盟商的备货资金来自银行贷款或借款，利息与商场扣点构成每日的固定支出。有加盟商测算过，一天不成交，净亏损约两三千元。

第二，补货环节出现缺口。门店售出一克黄金后，需要用回款补进同等克重的货品。但在金价上行阶段，回款扣除房租与人工之后，往往买不回同样多的黄金。库存逐次缩水，柜面货品越来越少，成交随之进一步下降。

第三，终端需求收缩。黄金首饰并非刚性消费，价格上行会直接推迟购买决策。

三、消费结构已经发生变化

中国黄金协会的数据显示，2026 年上半年，全国黄金消费量为 511.412 吨，同比增长 1.23%。但结构上出现明显分化：黄金首饰消费 132.133 吨，同比下降 33.88%；金条及金币消费 339.336 吨，同比增长 28.42%。

变化在于消费逻辑本身：从 " 佩戴 " 转向 " 储存 "。同一位消费者并没有放弃黄金，只是把购买形式从首饰换成了金条——而门店柜台销售的主要是首饰这一类。

这解释了企业当前的经营状态。老凤祥对门店现状的概括只有四个字：" 有流水、缺利润。"

四、坪效是判断门店去留的核心指标

所谓坪效，指的是单位经营面积在单位时间内创造的收益。这里需要提醒：行业习惯用营业额定坪效，但营业额不扣除成本，容易掩盖真实情况。

更可用的算法是单位面积毛利——一家门店在一定周期内产生的毛利，除以它的经营面积。原因在于，营业额中包含货品成本，这部分并不属于企业可支配的部分。

算出数值之后，还需要两个参照。一是与同城市、同业态、位置相近的门店横向对比；二是看自身的纵向趋势，该数值持续下降的门店，比一直偏低但稳定的门店风险更大。

这里有一个容易被忽略的点：面积大不等于坪效高。大面积门店的租金与装修摊销更重，若客流量支撑不足，坪效反而可能低于面积更小的门店。

五、经营者可以执行的三步

第一步，把坪效纳入月度经营指标，与营业额并列查看。不建议等到年末盘点时才发现问题——那时相关亏损已经发生了一整年。

第二步，先处理最差的那一家，把流程走通。不建议一次性关闭一批门店，避免对团队造成冲击。选择效益最差的门店，完成回款、人员安置、客户交接等环节，形成一套可复制的退出流程。

第三步，把退出的触发条件写成制度。例如：某门店连续两个季度坪效低于及格线，且下滑属于结构性变化，即启动退出评估。写入制度的意义在于，往后的决策不再依赖个人情绪。

六、五项内容，可以对着自查

以下几项，是判断一家门店或一块业务是否应当继续投入时最常用的检查点，可以逐条比对。

第一项，单位毛利。能否说出每块业务、每家门店扣除自身占用成本之后的真实毛利。

第二项，资源占用。是否清楚每块业务占用了多少场地、人员、货品与资金。

第三项，周转速度。是否算得清每块业务占用的资金，一年能够周转几次。

第四项，资金来路。维持不赚钱业务的投入，来源是业务自身，还是从其他业务中调入。

第五项，退出标准。是否有一套明确的 " 什么条件下就停止投入 " 的判断标准，而不是依靠临时感觉。

以上五项中，如果有两项以上答不上来，说明企业目前仍在使用总流水掩盖单块业务的亏损。

一个值得参考的观察是：能够长期经营的经营者，关闭门店的动作通常快于同行。原因并不在于他们的业务更好，而在于他们更早判断出，哪些投入已经不值得继续。

门店是否应当保留，本质上是一道计算题。它的难点在于，计算时需要把当初亲自拍板上马的那个决策，也一并纳入考虑。

你所在的行业里，有没有那种 " 流水还在、利润已经没有 " 的门店或业务？欢迎在评论区聊聊。

麻红卫，企业经营管理咨询师，曾任两家上市公司 HRVP，「灵狐业绩工坊」主理人。专注中小企业业绩增长、组织效能、薪酬绩效、五定落地、财务专项、战略规划、战略解码、营销系统、人才梯队。