2026 年的中国零售业，正在发生一场静悄悄但影响深远的转向。

曾经靠 " 租货架 " 赚钱的商超们，纷纷卷起袖子自己下场做商品了。盒马的自有品牌占比已经摸到 35%，京东七鲜的自有品牌 SKU 突破了 800 款，美团旗下的小象超市自有品牌占比也达到了 30% 到 40%。不只是它们，永辉喊出三到五年把自有品牌做到 40%，大润发的自有品牌系列 SKU 已超过 500 个，奥乐齐的中国门店自有品牌占比更是冲到了 90%。

这些企业业态不同、起点不同，却在同一个方向上加速狂奔。用中国连锁经营协会联合波士顿咨询发布的《2026 中国自有品牌发展报告》的话来说，中国商超自有品牌已进入快速发展的窗口期，未来五年渗透率有望从当前的约 8% 提升至 20%-30%。甚至有观点认为，30% 自营商品率很可能成为零售业活下去的一个新标准。

换句话说，能不能自己造货、卖自己的货，正在从 " 加分项 " 变成 " 入场券 "。

从 " 二房东 " 到 " 房东 "

要理解这场转向，先要看懂过去二十年零售业的底层逻辑。

传统商超本质上是个 " 二房东 "：租下场地、搭好货架，把品牌商的商品摆上去，赚的是通道费和进场费。品牌商负责产品研发、消费者认知和铺货，零售商只负责最后一道终端销售。这个模式在增量时代运转得很好——门店越开越多，货架越铺越广，增长自然就来。

但当商品和渠道同时过剩之后，这套玩法就失灵了。同一件品牌商品在线上线下随处可见，消费者平均每年通过七种以上渠道购买快消品，单纯提供货架和交易场所，已经很难构成长期差异。

更关键的是，平台模式下，商品供给、库存管理、品控流程都掌握在第三方商家手中，平台难以实现标准化管控。当商家的供给高度雷同，品类、价格、服务趋于一致，差异化壁垒就很难建立起来。

于是，零售商开始往供应链上游走。盒马深度介入原料采购与生产工艺，自建昆山烘焙工厂并嵌入原料供应商园区，从原料直采到标准化生产无缝对接。七鲜依托京东自营采购体系，通过 AI 开发商品，自有品牌覆盖乳品、酒水、零食、日用品等多个品类。小象超市则凭借美团的前置仓网络和即时履约能力，自有品牌毛利比同类商品高出 10 到 15 个百分点。

省钱的空间是实实在在的。一件品牌商品售价 100 元，零售商采购成本 75 元，单件毛利 25 元；同等品质的自有品牌，采购成本可降至 55 元，售价降至 85 元，单件毛利反而提高到 30 元。采购成本减少的 20 元里，15 元让给消费者，5 元成为零售商新增的毛利。零售商参与产品定义和供应链组织之后，可以取得原来留在品牌与分销环节的一部分收益，消费者则通过降价获得其中一部分。

这就是自有品牌最直接的吸引力。

三家打法，三条路径

但同样在做自营，盒马、七鲜和小象超市走的是三条完全不同的路。

盒马走的是 " 双业态矩阵 "。 依托阿里生态，盒马用同一条供应链支撑两个价格带：盒马鲜生以大店树立品牌、吸引高价值用户，盒马 NB 则以平价小店下沉县域。2026 财年，盒马 GMV 超过 1070 亿元，连续两年 EBITA 为正，线上日单突破 200 万单。更关键的一步是，盒马已接入淘宝 APP 首页一级入口，从阿里新零售的 " 独立入口 " 变成了 " 淘宝闪购 " 的核心供给方，实现了 " 场、货、流 " 的深度整合。

七鲜主打 " 城市级网格化 "。 京东七鲜的 "1+N" 模式，以一家超过 4000 平方米的中心大店为城市商圈中枢，负责全品类展示与区域供应链调拨，周边辐射 N 家卫星小店，聚焦社区 3 公里即时履约。卫星小店不对线下营业，只为消费者提供到家服务，共享同一货盘，以此提升区域内订单密度。自有品牌商品数量超过 800 款，成为七鲜业务增长的核心引擎之一。

小象超市做的是 " 店仓一体 " 的深度融合。 作为美团自营即时零售的核心载体，小象超市采用 "1+N" 隐式协同模式：临街区域全做卖场与就餐区，线上订单的分拣打包则在封闭后场完成，由 " 线下大店 + 全城前置仓 " 协同履约。选址避开网红流量，专挑传统商超退场后的 B1 层铺位，追求稳定复购。配合 " 小象超市（品质大店）+ 快乐猴（硬折扣社区店）" 的双品牌组合，小象正从 " 前置仓之王 " 转向线下体验与即时履约的深度融合。截至 2026 年一季度，小象超市已覆盖 55 座城市，前置仓数量超过 2000 个。

三家打法不同，但底层逻辑是一致的：通过自营把商品定义权握在自己手里。盒马自有品牌占比约 35%，小象超市自有品牌占比超过 30%，七鲜自有品牌 SKU 超 800 款——尽管形态各异，但都在做同一件事：从 " 卖别人的货 " 变成 " 卖自己的货 "。

自营不是新故事，但这次不一样

回顾全球零售史，自营其实并不是新产物。早期百货商店靠买手组织商品，连锁革命让集中采购做到全国规模，沃尔玛用数据和系统把库存周转管理到天，Costco 和山姆通过自有品牌参与商品定义。每一次业态变革，本质上都是在自营能力的某个环节上做深了一层。

中国零售市场在 1990 年到 2010 年前后处于快速增量阶段，门店数量和区域覆盖能更直接地带来增长，更需要慢下来做供应链的 " 自营 " 暂且被搁置了。直到增量见顶、存量竞争加剧，自营能力才重新回到舞台中央。

但这一轮自营和过去有本质不同。早期商超的自有商品多集中在纸巾和饮用水等日常标品上，" 便宜 " 是最直观的购买理由。这一轮变化的重点，是零售商开始更早进入需求研究、商品定义、生产组织和履约管理。山姆年销 10 亿元的瑞士卷、盒马的各类烘焙爆款，让消费者开始因为一款商品选择一个渠道。零售商由此意识到 " 商品即流量 " 的威力，自有品牌也从采购业务的一部分，进入了经营核心。

用行业观察者的话说：旧自营主要经营店和渠道，新自营开始经营商品和供给。零售商们过去比的是有没有自有品牌、占比有多高；接下来比的是能否持续发现需求，把需求变成商品标准，组织供应链完成生产，再根据销售与评价快速迭代。

传统商超的艰难转身

互联网平台加速自营的同时，传统商超的处境更加紧迫。

行业统计数据显示，2024 年全国 62 家头部超市企业合计关店 3037 家，平均每天关 8.3 家。2025 年又关了 832 家，2026 年一季度关店量同比再涨 15%。

关店的另一面是调改。永辉超市累计完成 331 家门店调改，将 2300 家供应商精简至约 800 家核心战略伙伴，未来计划进一步聚焦至 200 家核心供应商，自有品牌商品销售占比提升，毛利率同比提高 1.6 个百分点。永辉 CEO 提出三年内实现 100 个 " 亿元级大单品 " 的目标，五年内将自有品牌销售占比提升至 40%。

大润发则走出了另一条路。其自有品牌销售额同比增幅超过 60%，2026 年 3 月销售占比达到 3.2%，并将 2027 财年销售占比目标提升至 5%。

传统商超的调改和互联网平台的自营扩张，看似路径不同，但方向一致：把更多商品定义权拿回自己手里。正如壹览商业的总结，零售竞争的重点正在从 " 在哪里卖 "，重新转向 " 卖什么、如何组织供给，以及能否按承诺完成交付 "。

30% 的生死线，和它背后的账

自有品牌的经济价值来自商品价值链的重新分配，但这笔账不是没有成本的。品牌商原来承担的一部分产品开发、检测、供应商管理和库存责任，会进入零售商自己的经营体系。新品上市以后，库存、滞销和淘汰成本也更多落到零售商自己身上。

而且，自有品牌真正的规模经济，最终要落实到每一个 SKU 的持续销量上。全国性品牌可以把同一款商品卖给多个渠道，用更广的销售网络消化开发投入；商超自有品牌主要依靠自己的渠道，整体销售额只有分配到具体商品以后，才会变成供应商实际收到的订单。一家为盒马代工的农产品企业，直接把单笔成交金额 10 万元设为接单门槛，并表示代工产品毛利率比自主品牌低近 20 个百分点。

这就解释了为什么 30% 可能是一个关键门槛。占比太低，自营商品的销量无法摊薄开发和供应链成本，规模效应出不来；占比足够高，才有可能在采购、生产和物流环节形成正向循环。Costco 的 Kirkland 打磨了三十余年，山姆的 Member ‘ s Mark 也超过二十年，零售商需要耐心积累规模效应与信任资产。

中国自有品牌渗透率目前只有 8%，远低于欧美市场 50% 以上的水平，但高达 40% 的中国消费者愿意购买自有品牌。高购买意愿和低渗透率之间的落差，正是零售商们加速自营的底气所在。

从盒马到七鲜，从小象超市到永辉、大润发，零售业正在集体从 " 货架时代 " 回到 " 自营时代 "。这不只是一次战术调整，而是一场关于角色定位的重新选择：零售商不再满足于做渠道，而是要成为商品的定义者和供应链的组织者。

但自营是一场长跑。它意味着更重的资产、更深的供应链投入、更长的回报周期。山姆和 Costco 用几十年时间证明，自有品牌的护城河来自持续的商品力和消费者信任，没有捷径可走。

对于正在转型中的中国零售商来说，30% 自营率可能只是第一步。真正的考验在于，能不能持续发现需求、定义商品、组织供给，并且让消费者因为 " 你家有别人家没有的好东西 " 而反复回来。这件事，比开多少家店、铺多少货架，难得多。

# 谈谈 #