2026 年上半年，周黑鸭收入 14.61 亿元，同比增长 19.5%；煌上煌收入 12.26 亿元，增长 24.53%。 同样是卖鸭货，同样熬过关店潮，两家都爬起来了。 绝味呢？ 收入 25.15 亿元，同比下降 10.82%；归母净利润 1.35 亿元，下滑 23.16%。 再往前看，2025 上半年它的净利润同比降幅超过 40%，2025 全年更是亏了 1.91 亿元，上市九年，头一回年度亏损。

这就不对了。 要是整个卤味赛道都冷清，为什么同行能回暖？ 鸭脖不是没人吃了，是绝味自己的那套打法，失灵了。

曾经的绝味，靠的是一台 " 复制机器 "

绝味当年能登顶，靠的不是做出了别人做不出的口味，而是一套极致的复制系统。 中央工厂生产，冷链配送，加盟商开店，总部管品牌、供应链和标准化。 店不用大，产品相对统一，培训也不像正餐那么复杂。 一个城市跑通，立刻复制到十个城市、一百个城市。

2019 年，绝味门店首次突破 1 万家；2023 年底冲到 15950 家。 那几年，这套模式就是个飞轮：门店越多，品牌越响；品牌越响，加盟商越愿意进来；加盟商越多，采购和生产规模越大；规模越大，成本越摊得薄。 所以绝味真正的护城河，一度不是鸭脖，而是那张铺满全国的店网。

飞轮反转：蛋糕没变大，切蛋糕的人多了

问题在于，飞轮也会倒着转。 门店从 3000 家扩到 6000 家时，新店吃的是增量市场；从 1 万家冲 1.6 万家的时候，新店面对的往往不是空白市场，而是隔壁已经开着的同行，甚至是同一品牌的加盟店。 蛋糕没有同步变大，切蛋糕的人却越来越多。

这时候，总部和加盟商看到的是两个世界。 总部盯着全国销售规模、网点覆盖率、品牌曝光；加盟商只算一笔账：交完房租、人工、水电、损耗，一年还能剩多少钱。 高速扩张期，开店本身就是增长；进入存量阶段，继续开店，有时就是把增长变成内耗。

绝味的收缩正是在这个背景下发生的。 2024 年上半年末，它在中国内地还有 14969 家门店，比 2023 年底已少了 981 家。 此后收缩加快，市场统计口径下，一年多减少超 4000 家。 第三方平台数据更直观：2024 年关店约 2980 家，2025 年再关约 2908 家，到 2026 年 8 月，在营门店只剩 9350 家左右，两年多消失 6600 家，平均每天关 7 家。

关掉 4000 家，真正值得警惕的不是这个数字本身。 一家一年赚不了多少钱、还得分走附近老店订单的加盟店，继续留着并不增加公司价值。 可怕的是另一种情况：店关掉一大片，剩下门店还是提不起效率。 那问题就不是网点太多，而是商业模式本身已经变了。

对手变了：钱包被放到同一张桌子上

以前的卤味，比的是谁家好吃。 今天完全不是。 一个人下班兜里揣着 30 块零食预算，能买鸭脖，也能买量贩零食店里的一大袋，能买奶茶加小吃，能点外卖炸鸡，还能去便利店拿盒熟食。 绝味的竞争对手，早就不只是周黑鸭和煌上煌。 消费者的钱包，把所有 " 非刚需消费 " 放到了一张桌子上。

价格一下子就变得极敏感。 卤味这些年最容易犯的错，是把 " 消费者愿意为品牌多付钱 " 理解成 " 消费者会一直为品牌多付钱 "。 两码事。 十几年前，连锁卤味比夫妻小店贵一点，大家能接受，因为买的不只是鸭脖，还有标准化、卫生感和品牌信任。 可现在，食品工业和冷链已经非常成熟，便利店、会员店、电商、即时零售、零食量贩店，到处都是标准化食品。 品牌卤味原来那点稀缺优势，被整个零售行业追平了。

量贩零食还重新训练了一遍消费者。 以前顾客问 " 哪家好吃 "，现在越来越多人多问一句 " 值不值 "。 对大众食品来说，" 贵 " 不是最危险的评价，" 不值 " 才是。 真正的奢侈品能靠稀缺撑住价格，鸭脖不行。 鸭脖的根基是复购，一个月买四次和一年买四次，对门店模型完全是两门生意。

所以 " 零食界爱马仕 " 这个称号，恰恰点出了绝味最大的矛盾。 大众零食一旦被调侃出奢侈品的感觉，未必是好事。 它卖的不是身份，是嘴馋时的满足感。 花 20 块觉得不错，第二天可能还来；花 50 块回家越想越觉得东西少，下次路过就犹豫。 消费行业最怕的不是顾客抱怨一次价格，而是顾客建立起了新的心理价位。 价位一旦降下来，再想涨回去，极难。

竞争逻辑变了：从 " 谁开店多 " 到 " 谁离消费者近 "

2026 年休闲食品市场还有一个变化：竞争重点正从 " 谁开店多 " 转向 " 谁离消费者更近、谁的供应链更快、谁能给出更高性价比 "。 量贩零食继续渗透，兴趣电商和即时零售不断抢购买场景，传统专卖店靠一个门头等客上门的时代，过去了。

周黑鸭就是那个对照。 它也关店，但同时在往商超、便利店、零食渠道、电商这些地方铺货。 过去的逻辑是 " 我开一家周黑鸭，你过来买 "；新的逻辑变成 " 你去哪里消费，我就尽量出现在哪里 "。 表面是渠道变了，实际连成本结构都改了。 专卖店要扛租金、员工、装修、选址；一袋进商超的产品，不需要为每一份销量配一家独立门店。 消费者已经分散到几十个渠道，企业还坚持让人必须走进自己的店，那是在拿昨天的基础设施做今天的生意。

绝味其实也看到了。 2025 年它开始调店型，试 " 鲜卤 "、热卤加正餐；进入 2026 年，又在长沙、成都推 " 新鲜零食 " 门店，把卤味、坚果、烘焙、饮品放进同一家店，SKU 接近 200 个。 一个靠鸭脖起家的公司，为什么开始卖坚果和烘焙？ 因为它发现，只靠鸭脖撑不起过去那么高的门店密度了。 租金一天不少，就必须提高每平方米创收的能力。 下午三点不想吃鸭脖，能不能买杯饮料？ 早上不吃鸭翅，能不能买烘焙？ 带孩子逛街不想吃辣卤，能不能买坚果？ 绝味要解决的，已经不只是 " 怎么把鸭脖卖得更多 "，而是 " 怎么让一家店从早到晚都有生意 "。

这条路不难懂，难在执行。 品类一多，供应链就复杂；场景一多，过去那套高度标准化的加盟体系也得跟着改。 原来总部只要把鸭货做好，现在要同时面对零食、饮料、烘焙甚至餐食的竞争。 一个靠极致复制成功的企业，突然要学精细化经营，这是非常大的转弯。

绝味还背着一个包袱。 公司此前因 2017 年至 2021 年部分加盟门店装修业务收入未按规定确认，对相关年度财务数据做了追溯更正，股票自 2025 年 9 月起被实施其他风险警示。 2026 年，相关会计差错更正仍在公告里披露。 这件事和鸭脖好不好吃没有直接关系，却暴露出大型加盟体系最容易被忽视的一面：规模越大，管理链条越长，过去靠扩张掩盖的一些治理问题，到了低增长期都被放大了。

所以现在看绝味，不能只盯 " 今年少赚了多少 "。 它同时面对三场转型：从规模优先转向单店盈利，从卤味专卖店转向多场景零售，从高速加盟时代的粗放管理转向更严格的运营和治理。 三场一起做，难度自然不小。

但绝味也没到 " 卖不下去 " 的程度。 2026 上半年 25.15 亿元的收入，说明它还有庞大的消费基础；1.35 亿元归母净利润，说明它仍能盈利。 它提出的调改门店模型、优化产品矩阵、探索分层运营，至少说明管理层已经把问题从 " 还能开多少店 " 转向 " 怎样让生意更有效率 "。

过去二十年，很多企业的成功公式高度相似：人口红利、城市扩张、加盟复制、门店加密、资本助推。 那个时期，模型跑通后最快的方法就是复制。 今天不一样了。 消费者不缺品牌，不缺商品，也不缺购买渠道。 真正稀缺的，是 " 让我觉得这钱花得值 " 的理由。 未来真正危险的，不是绝味关了 4000 家店，如果那些低效门店该关，越早关越好。 最怕的是企业嘴上进了存量时代，脑子里还惦记着 " 一万家、两万家 " 的规模故事。 加盟商赚得到钱才愿意继续开，消费者觉得值才愿意重复买，单店能活总部才有规模价值。 三者少一个，所谓的万店网络，都可能从资产变成负担。

当 " 店多就是强 " 成为过去，一个曾经靠规模取胜的消费巨头，能不能重新学会靠产品、效率和性价比赚钱？ 如果能，这场大规模关店只是一次昂贵的瘦身；如果不能，那消费者下一次路过绝味，没有走进去，才是比 4000 家门店消失更该警惕的数字。