30% 的自有品牌占比，如今只是大型连锁商超 " 活下去 " 的门槛。

这个数字，山姆用了几十年才做到，永辉、盒马、叮咚这些后来者只用三五年就追了上来。听起来像是国产零售的逆袭，但如果把两边的 30% 拆开看，会发现它们差在完全不同的地方，而这场差异，最终会落到每一个给超市供货的企业和经销商身上。

据公开数据显示，2025 年，全国商超企业自有品牌销售额突破 3800 亿元，占整体零售规模的 9.2%，同比增长 17%。自有品牌，正在从会员店和硬折扣业态的 " 王牌 "，变成头部零售商们的集体必修课。

一条被抬高的 " 斩杀线 "

先看山姆的 35% 是怎么来的。Members Mark 在山姆的商品中占到大约 35%，但这个占比不是靠贴牌堆出来的。

公开报道显示，大约 80% 的澳洲 100 天谷饲冷鲜牛肉出口配额供给山姆，为了这批货，山姆还专门引进了切割机，它的瑞士卷一年能卖出 10 亿元。这种供给能力，是几十年供应链积累的结果。山姆在中国也走得很慢，据报道它花了 21 年才攒够第一个 100 万会员，目前会员人均年花费约 1.31 万元，顾客办会员卡，本质上是请这家商超替自己把商品质量关。

所以山姆的 35% 是" 先有信任、后有占比 "，顾客认可这家店的商品，才愿意年复一年为它的自有商品买单。贝恩公司的调研显示，2025 年山姆、开市客、盒马的自有品牌占比分别达到 38%、41% 和 35% 左右，奥乐齐中国的这一比例高达九成上下。

再看追上来这边。永辉大范围调整门店，推出自有品牌 " 品质永辉 "，并宣布三年内孵化 100 个亿元级大单品，盒马的自有品牌销售占比已做到约 35%，草莓盒子蛋糕一个单品年销破 1 亿元，沃尔玛的精简策略更直接，把核心资源向自有品牌 " 沃集鲜 " 倾斜，1/8 的 SKU 贡献了 40% 以上的销售额。

最夸张的是胖东来，自有品牌 2025 年营收达到 64 亿元，是三年前的 85 倍，总销售占比达 30%。这些数字放在一起，指向同一个判断：30% 不是终点，而是一道越来越明显的分水岭。

欧洲 2025 年 17 个主要市场的自有品牌销售占比已达 38.8%，德国、英国、法国合计超过 40%，瑞士甚至超过 52%。中国连锁经营协会预计，2030 年国内自有品牌占比有望达到 20% 到 30%。

自有品牌真正厉害的地方，不只是毛利高，而是它让零售商从一个卖货的，变成了一个造货的。

过去几十年，产业链分工很清晰：企业负责产品研发和品牌营销，把产品做出来，零售商只是渠道，提供货架，售卖各个企业的商品。

现在这条边界正在被打破。

山姆持续扩大自有品牌品类，从烘焙、肉类延伸到零食、粮油、母婴、家居，加大 ODM 订单，直接找国内工厂代工，商品贴自家商标、只在自家门店销售。Costco、盒马、奥乐齐，几乎所有头部会员制商超都在做同一件事。

自有品牌天然有两个优势。

第一，它省掉了品牌商的营销、代理和分销环节，同样的品质可以做到更低的价格，同样的价格可以做到更高的品质。

第二，它带来渠道垄断，自在品牌只在自家门店能买到，不会被别的商超下架，也不容易被电商平台的价格战冲击。一盒山姆瑞士卷，只有山姆有，盒马的草莓盒子蛋糕，只能到盒马买。这种 " 只此一家 " 的属性，才是会员店和商超真正的护城河。会员店的商业模式根基是会员费而不是商品差价，自有商品的作用是吸引续费、锁住会员。

支撑这套模式的，还有供给侧的变化。2019 年到 2026 年一季度，食品制造业产能利用率下降了 2.7%。有预制菜厂商坦言，考虑到设备折旧、贷款利息，工厂一般要做到 20% 以上毛利才能正常运转，但近两年行业内卷，哪怕只有 10% 的毛利，也有工厂愿意与零售商合作。产能过剩叠加零售商反向定制的确定性订单，让自有品牌的成本优势进一步凸显。

对企业和经销商来说，这不是 " 多了一个对手 " 这么简单，而是货架主权的一次结构性转移。

过去超市最显眼的位置摆着可口可乐、宝洁、伊利、统一，如今这些好展位越来越多地留给了自有品牌，传统大牌的陈列面积或大幅缩减，或被调整到货架边角。当一件商品在每家超市都能买到、消费者打开手机一比价就换品牌，它在货架上的议价能力自然会下降。

面对这轮变化，厂商的出路大体有三条。

第一条是做 " 不可替代 "，把产品做出自有品牌难以复制的差异化，无论是原料、工艺还是品牌资产，让消费者非你不可，这条路最难，但护城河最深。

第二条是做 " 供应链的合伙人 "，既然零售商需要代工，就主动成为它的 ODM 供应商，用自己的产能和研发去承接订单，从卖品牌转向卖能力。

第三条是做 " 细分和场景 "，避开商超大流通品类的正面竞争，转向自有品牌顾及不到的细分人群和场景。

总之，在纳食看来，当下需要看清的是，自有品牌也有它的边界。

它高度依赖零售商的选品和品控能力，一旦扩张过快、SKU 铺得太宽，很容易在品质上翻车，反而透支会员信任。这条路是慢功夫，零售商要承担库存、损耗、滞销和试错的全部责任，不是每个玩家都能走通。

对企业而言，真正要做的不是回避，而是重新想清楚自己在这个新分工里站在哪个位置。货架的主权在转移，但消费者的选择不会消失，谁能持续提供别人替代不了的价值，谁就还能站在货架上，或者站在货架背后。