券商最古老的行业，正在经历最积极的变革。

作为证券行业的 " 基石 " 业务，财富管理业务历史悠久，地位重要。

但同时，不可回避的是，这项业务是越来越不赚钱了：

交易佣金率的趋势性走低，成交量日益集中在量化对冲资金手里，个人投资者换手率下降等特点都推动着券商的财富管理业务面临各种挑战。

与此同时，这项业务至今仍旧是券商各项业务中从业人数最高的业务，较高的固定成本和人力费用促使这项业务走上转型求生的道路。

而这一轮，券商财富业务找到了它们的转型榜样——银行。更准确的说是，招商银行。转型：一场迟到但必要的觉醒

观察证券行业近年的动向可以发现，几乎所有券商都在做财富管理业务转型，所有的分管高管都在谈转型。显然，财富业务变革转型已经从业务条线的自选动作，升级为公司的战略决策。

虽然各家机构的实录不同，但转型的底层逻辑高度一致——增收、提质并降本。

更具体来说，就是财富业务的经营理念要从 " 卖产品 " 转向 " 为客户管好多少资产 "；收入模式要从服务交易 " 走量 "，更多转向从客户资产规模与服务深度中获取增量收入；服务形态则从单品推销，转向为客户提供全面资产配置与长期陪伴。

一句话概括就是——从卖方逻辑切换到买方逻辑。调整考核：很难，很关键

要让客户甘愿支付增值费用，核心是让客户体会到资产增值的成果。

更直接的说 : 把客户的盈亏和利益放在最前面。

而要把一个长期以佣金为生的业务组织，调整成为可以为客户提供增值服务的团队，其中的困难绝不止一点，关键的关键在于调整考核制度。

来自业界的信息显示，围绕买方时代的要求，各家机构的财富 ( 经纪 ) 业务普遍在调整考核指标：

降低代售产品、开户、交易量等 " 流量指标 "，增加客户收益、AUM 净新增、留存率、满意度等 " 存量指标 "，成为行业共识。

而这也是招商银行在二十多年前就开始的，降低销售指标权重，考核资产规模和增值率，一步步把团队推向为客户利益着想的结局。

这个过程不会简单，调整考核会对短期收入带来负面压力，更多的人力和资源配给了长期目标，短期过渡期的进项 " 缺口 " 依然存在——这既需要券商高层的决心，也需要同期市场表现不能太弱，很考验券商领导们的决断力。人才：九层之台，起于累土

考核的指挥棒一变，队伍的能力升级就推到了眼前。

员工考核原来的逻辑是：你能卖出去产品，吸引来交易，就是好业绩。

现在的逻辑是：你能帮客户资产增值，长期配置，才是好员工。

从营销到投顾，两种能力并不天然可迁移。

因此，各家机构都展开投顾培训，资料显示，实施全员投顾的华福证券，近年的投顾人数已超过 1200 人，广发证券持证投顾近 5000 人，国信证券近 4000 人。

在这基础上，各家还要搭建匹配的服务体系和人力架构，包括但不限于完整的投顾服务体系和要求，设置投顾专岗，内部系统的评级评价，对精英投顾人才予以奖励和提拔等。

但不可否认，人才转型是所有转型里周期最长、困难最多、见效最慢的环节之一。系统可以重建，产品体系可以重搭，但一个人脑子里根深蒂固的 " 思维 " 和 " 习惯 "，不是培训几次就能改掉的。产品与服务：革新的过程与目标

对客户而言，最能感知到的是什么？

不是员工资历，也不止于漂亮的大堂，最关键的永远是吸引人的产品货架和服务体系。

对券商而言，这也是最费思量的：

提供多少金融产品，产品数量是不是越多越好？

产品售出后业绩如何，能不能满足客户需要？满足不了的话，有没有售后跟进？

产品定位是什么？是帮助客户实现资产配置和长期投资目标还是短期的业绩收益？

在产品和组合搭建时，团队能够提供怎样的增值服务？如何跟踪服务到位率，包容个性、提升共性表现？

另外，同样重要的是，公司能不能提供设想中的产品和服务体系，短缺的能力如何弥补？是引入外部人才还是内部培养？

当把如此多的问题列示出来，就会发现：这不仅是一个公司的业务决策，也是战略决策和竞争策略。需要各家拿出自己的 " 特色答案 "。组织架构调整：修 " 庙 " 不赶 " 和尚 "

业务逻辑变了，组织结构必须跟上，这又是一个牵一发动全身的安排。

各家券商的调整路径不同，但方向一致：强化研究、策略与工具的输出，提升一线需求与支持的反应速度。

西南证券 2026 年 8 月 24 日发布公告，称董事会审议通过调整财富管理事业部数字金融部职责的议案，这是公司新总经理李军到任后落地的首个重要组织架构调整，被认为是公司强化线上服务平台搭建、智能投顾系统迭代、线上客户运营等能力，打通线上线下服务链路，推动传统经纪业务向精细化财富管理转型的核心动作。

华福证券亦于今年 8 月宣布上海第二分公司正式揭牌并全面投入运营。作为华福证券首家以 " 互联网分公司 " 为定位的分支机构，新设互联网分公司，将成为公司长尾客群集约化经营的载体。

申万宏源则提出了推动研究所投研能力下沉一线，建立分析师与投顾共建内容、共做服务的协同机制，为此调整的考核体系和合作方案亦不止一例。

山西证券则构建 " 中心化 + 平台化 " 研投顾服务体系，形成 " 总部投研赋能 + 分支主理人落地 " 的协同模式。

显然，新时期的财富管理，已不再是一个单独的部门业务，而是一个串联投行、研究、资管、产品的 " 枢纽业务 "。

打通——合力——聚焦，是这个行业的共同选择。AI：不是点缀，是重构

这一轮转型里，AI 是所有行业公司都在关注的变量，券商尤其是如此。

大量的机构宣布在 AI 方面投下资源：国新证券据称已经在公司内部社交平台上沉淀 48 类 AI 客户标签；西南证券投顾 AI 助手二期上线后，开户总时长缩短 42%；山西证券宣布已建成 9 大场景化 AI 能力集群；申万宏源依托 AI 平台完成信息归集、服务产品遴选、组合回测、方案初稿等标准化工作；国金证券作为业内最早使用 AI Agent 的券商，不断拓展客户服务知识智能体，沉淀优秀员工的经验为标准化程序。

而这也恰恰都是 AI 最擅长干的事：把投顾从重复性劳动中解放出来，让宝贵的人力花在客户真正需要的地方。招行：珠玉在前

所有这些，招商银行在 20 年前就开始做了。

2002 年，招商银行推出金葵花理财品牌，率先将财富管理产品体系与 " 一对一 " 客户经理服务落地实施。

2007 年，在业内率先提出零售 AUM 经营理念——恰如券商们如今所做的调整 " 考核指挥棒 "。

2020 年，招行提出 " 大财富管理价值循环链 " 战略，核心是从 " 产品销售 " 向资产配置转型，从 " 以业务为中心 " 向 " 以客户为中心 " 转变。

2025 年，招行实施 "AI First" 战略，零售 AUM 突破 16 万亿元，APP 月活用户超 6500 万。

而招行积累第一个 5 万亿元客户资产用时 9 年，第二个缩短至 5 年，第三个只用了 3 年多——规模增长的轨迹本身就是战略成功的证明。

再往后，招行还提出过 "TREE 资产配置服务体系 "，提出把客户资产细分为活钱管理、稳健投资、进取投资、保障管理四类，真正把客户的全部资产，账户管理做起来。

这五条，几乎是券商财富如今 " 摸石头过河 " 转型的路线图。

券商财富业务转型还 " 在路上 "，但核心已经明确：未来的方向，不是考核员工卖出了多少，而是考察平台沉淀下多少客户的信任。只有把客户利益前置到考核、产品与服务的每一个环节，券商财富管理才算真正完成从 " 卖方 " 到 " 买方 " 的那一跃。

这一跃，招行用了 20 年验证它是对的。

券商们，刚刚起跳。

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