" 这个卖点不行，别人也有。"

很多产品会上，这句话一出来，一个方向就被否掉了。换个卖点再讨论，又有人找到一家做过的企业，于是继续否。

大家都在努力寻找差异化，结果却是：研究的同行越多，敢说的东西越少。

问题可能就出在 " 与众不同 " 的 " 众 " 字上。很多企业不知不觉把它理解成了：要与所有人都不同。

可是，差异化真的需要得到整个行业的批准吗？

01／一个 " 众 " 字，把差异化变成了寻找绝无仅有

做产品，要与众不同。这句话太熟悉了，熟悉到很少有人停下来问：这个 " 众 "，到底指谁？

是货架上的几个竞争品牌，还是全国所有同行？是顾客已经熟悉的选择，还是企业能够搜索到的全部产品？

如果把 " 众 " 理解成所有人，差异化就成了一件几乎做不完的事。

你有好原料，别人也有。你有新工艺，总能找到相似的。你想强调某个场景，又发现另一家早就说过。只要找到一个反例，就觉得自己的差异不成立。

于是，企业不断换方向。刚找到的长处，还没来得及做深、讲透，就因为一句 " 别人也有 " 被放弃了。

但这里有一个被忽略的问题：那家 " 也有 " 的企业，顾客知道吗？顾客买东西时，真的会拿它和你比较吗？

如果它根本没有进入顾客的选择范围，它的存在，为什么就足以否定你的长处？

企业把整个行业搬进了会议室，顾客却没有把整个行业装进脑子里。

02／七喜不需要与所有饮料不同

七喜的 " 非可乐 "，是一个很好的例子。它以可乐为对照，把自己呈现为可口可乐、百事可乐之外的另一种选择。

如果按照 " 与所有人都不同 " 的要求来审查，这个方向很容易被否掉：不是可乐的饮料太多了，凭什么说 " 非可乐 " 就是你的差异？

水不是可乐，果汁不是可乐，其他柠檬汽水也不是可乐。

可是，这个反驳忽略了七喜正在回答什么问题。它要建立的是自己与可乐的区别，不是自己与全世界所有饮料的区别。

顾客已经熟悉可乐，" 非可乐 " 就有了明确的参照。它借助这个熟悉的选择，让自己的不同变得容易理解。

你不需要与所有人不同，先与某一个重要的选择不同。

再看巴奴：" 服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。" 巴奴在品牌升级时更名为 " 巴奴毛肚火锅 "，创始人也曾把这次调整放在与海底捞的竞争背景下讲述。

如果把所有火锅店都找来，当然能发现许多卖毛肚、卖菌汤、重视食材的店。

但这并不能直接否定这句表达。把它放在以服务见长的海底捞旁边，比较关系就清楚了：选择火锅店，除了服务，还有毛肚和菌汤这个值得重视的理由。

它不需要宣称只有自己重视食材，也不需要证明所有同行的毛肚都不好。它需要让顾客看见，相对于那个熟悉的选择，巴奴有什么值得专程来吃。

七喜与可乐相比，巴奴与一个鲜明的竞争参照相比。

它们给人的启发是：差异化可以先在一个明确的比较中成立，不必先在整个行业里绝无仅有。

03／把 " 与众不同 "，改成 " 与谁不同 "

这个 " 众 " 字一旦放下，企业讨论差异化的方式就会改变。

过去，团队拿出一个长处，马上有人问：" 这个别人有没有？" 现在，可以先问：" 顾客正在拿谁和我们比？"

前一个问题会把讨论不断扩大，后一个问题会让讨论逐渐集中。

假如顾客主要拿你和一个以服务见长的品牌比较，就应该认真看一看：自己的产品长处，能否给他另一种选择理由？不必因为远处还有一家企业也强调产品，就立刻放弃这个方向。

当然，" 某一个 " 不是随便挑一个容易胜过的对手。它必须是顾客真实考虑、已经熟悉，或者明显影响其判断的那个选择。它可以是一个品牌，也可以像可乐一样，是一类产品。

找到它以后，再看自己的哪些不同值得顾客在意，哪些长处能够持续兑现。

差异化的讨论，就从没有边界的 " 别人都做过什么 "，回到了一个具体问题：面对这个选择，顾客为什么还需要你？

下次开产品会，在讨论任何卖点之前，先让团队补完一句话：" 这款产品，要与顾客心中的 ______ 形成区别。" 如果这个空还填不清楚，就先别急着用 " 别人也有 " 否掉一个长处。

写在最后

" 与众不同 " 本来是提醒企业建立区别，却很容易被执行成一项苛刻的要求：只要世界上还有别人这样做，你就不够特别。

这会让企业不停寻找新东西，却不肯把已有的长处做深。真正值得投入的差异，未必来自一个从未出现过的特点，也可能来自一个终于被选准的比较对象。

别再让一个 " 众 " 字，把本来清楚的竞争，变成与整个行业为敌。