整合从来不是简单的分与合、买与卖，其核心是按照资产属性重划业务边界，重构分配规则。
出品丨汽车人传媒
作者丨吴毓
编辑丨大华
汽车行业的整合远没有结束，暴风雨只会来得更加猛烈。
2025 年 12 月，极氪智能科技私有化，变身吉利汽车全资子公司；广汽集团启动 " 番禺行动 "，将昊铂、埃安纳入事业部统一管理。
进入 2026 年，行业整合持续落地：
3 月，东风集团股份从港交所退市，实现 100% 国有控股；
4 月，长安汽车推动阿维塔与深蓝战略性整合；
6 月，长城在全球范围内以 GWM 整合哈弗、欧拉、长城炮三大主流产品线，酝酿三年的 "ONE GWM" 正式落地；
9 月，广汽集团收购一汽股份持有的一汽丰田股权，统筹整合供应链与制造资源；吉利、蔚来签约换 / 充电战略合作，前者以易易互联 + 现金认购蔚来能源股份，后者同步入股浩瀚能源……
有观点认为，这是中国汽车在抱团取暖，是典型的战略收缩。这个判断看似合理，却难以解释这一轮整合的逻辑与驱动力。
整合从来不是简单的分与合、买与卖，其核心是按照资产属性重划业务边界，重构分配规则。
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眼前的趋势，" 品牌专属 " 正在转向 " 平台发力 "。
极氪从纽交所退市仅是表象，底层是 SEA 浩瀚架构、800V 高压平台的集团共享，同时智驾团队与资产并入千里智驾，加速高阶智驾和电动化技术的规模化复用。据吉利测算，BOM 成本可降低 5%-8%，研发投入能减少 10%-20%。
长安汽车整合阿维塔和深蓝、广汽集团搭建昊铂埃安 BU、东风集团以奕派科技统筹风神、奕派、纳米……也是遵循同一逻辑：品牌主体保持独立，研发、采购、供应链甚至海外渠道等中后台资源打通共享，削减重复投入，也压缩开发周期。
可以预言，未来汽车行业的竞争会越来越向手机行业靠拢。
一方面，品牌多、SKU 多，但底层平台会趋同。2026 年上半年，国内新车投放超 630 款，很多车型的芯片、座舱、智驾、三电等硬件方案高度重合。车企不再依靠单一硬件、单一参数打天下，竞争重心转向软件体验、品牌运营和生态构建，并以此形成差异化壁垒。
另一方面，供应链博弈持续激化。电池、芯片、智驾、整车架构等头部供应商的话语权上升；而车企也在通过自研域控、自研芯片、自研架构来推动 " 去一级供应商 " ……产业链上下游关于话语权与定价权的拉锯，在倒逼整车企业的规模化整合。
虽然花落花开尚未可知，但有一点可以确认：谁能让算力平台、算法模型、数据闭环、BOM 采购和 OTA 体系，实现规模化的跨品牌复用，谁就能压低单车成本、加快市场响应，谁就能在未来的竞争中获胜。
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蔚来与吉利的战略合作，已是行业整合的下半场。
这次交易的最大利好，是蔚来能源估值 160 亿元。但这不是对过往运营与盈利的认可，而是对蔚来能源的换电标准、电池管理能力、网络调度体系的最新定价。
国内换电站单站日均换电 28 次 -30 次，而蔚来 CFO 曲玉曾披露，单站日均换电 60 至 70 次可实现盈亏平衡（五代站降至 45 次 / 日）。这意味着，除一线城市和高速干线站点外，9433 座站点中的大多数还在亏损线以下挣扎。
蔚来选择开放蔚来能源的股权，恰是因为单一品牌的体量，难以支撑 " 充 - 换电 " 网络所需的规模。但通过持股社会化的操作，将一个需要持续投入的成本中心，重新包装成可融资、可出售的独立资产载体。
在资本的排序中，推进整合，意味着估值下降、负债曝光；而分拆独立，意味着成长预期增加、估值阈值提高。简单地说，今天的整合与收缩，是为了明天拥有更强的能力，与更高的估值。
从这一视角来看，蔚来与吉利的合作，恰是那些正在推动统筹整合的企业与品牌努力争取的。
3
但整合，并不是哈利 · 波特的魔杖。
2006 年的福特汽车亏损 127 亿美元，推进 "One Ford" 的艾伦 · 穆拉利手起刀落，砍掉阿斯顿 · 马丁、捷豹路虎、沃尔沃和水星，8 个品牌收缩到 " 福特 + 林肯 "，全球架构从 30 个压缩到 9 个……整合效果立竿见影，2009 年净利 27 亿美元，2010 年净利 66 亿美元，福特汽车的股价也从 2006 年一路涨到 2013 年。
今天的福特已被比亚迪超越，北美一地贡献超 60% 的营收，几乎是唯一利润来源；巴西三家工厂全关，西班牙瓦伦西亚工厂卖给当年买下沃尔沃的吉利，重返欧洲电动车市场要依靠雷诺提供平台……
显然，单纯的品牌收缩，并不能保住企业的竞争力。
吉利汽车一直在孵化 - 拆分 - 整合的循环里折返跑。2008 年孵化全球鹰、帝豪和英伦，在 10 万元以下市场左右互搏，2014 年回归 " 一个吉利 "。
沉寂两年后，吉利再次开启 " 孵化 " 模式，几何、雷达、睿蓝、银河等品牌相继问世，沿着价格带一路向上，领克、极氪各有建树，几何、睿蓝、枫叶则无力回天，于是先有《台州宣言》，再有 " 重庆论坛 "，吉利又回到 " 收拢 " 的路上……
关于整合，福特给出了一个算不上成功的答案，而吉利还在不断尝试，大概率等不到 2030 年，它就会再开新局。
4
汽车产业的长河中，行业整合反复上演。
上世纪初的美国，汽车因移动装配线而普及，市场规模快速冲高到 500 万台，但汽车制造商数量却从超过百个逐步削减到 40 余家；至 1930 年代，通用、福特与克莱斯勒三大制造商，已经占据超七成的市场份额。
同期的英国考文垂地区也曾有上百家车企，随着时间推移，多数中小品牌破产消亡，少数头部品牌先面临危机再被集团并购：劳斯莱斯归入宝马，宾利被大众汽车收购，捷豹路虎数度转手，名爵和荣威分别纳入南汽和上汽体系，专注于赛道和高性能的路特斯则被吉利摘得……
表面看，整合已是汽车行业的 " 标准动作 "，每隔数十年就要经历打破 - 粘合，完成技术与资源的重新分配。其本质，还是资本搅动，为每一家企业、每一个品牌与每一项业务，重新估价。
广汽集团打造昊铂，是为了讲好高端品牌的故事，提高估值，支撑 IPO。现在整合为一个 BU，则是要彼此借势，以埃安的规模托举昊铂的认知，借昊铂的定位带动埃安的升级。
阿维塔与深蓝的整合也是同样的逻辑。前者的单品牌规模，难以支撑高端智能电动的巨额投入；后者则是徒有渠道和销量规模而盈利羞涩。虽然两品牌推进业务协同，但阿维塔仍是独立法人，未来大概率会因治理壁垒而启动更深层的资本整合。至于是否会影响阿维塔 IPO，则是另外的故事。
南北丰田的布局前瞻，但也有隐患。2025 年丰田就通过 ONE R&D 体制统一工程研发，目前以股权合作推动制造端整合，则是第二步。但问题在于，南北丰田总产能接近 200 万辆，2026 年上半年的产能利润率仅有六成。
单纯研发整合、制造统筹，并不能凭空创造需求；网上流传的放弃 " 双车战略 " 更是痴人说梦：停产雷凌、亚洲龙，其需求就一定会平移卡罗拉、凯美瑞吗？
所谓分久必合、合久必分，不过是用来骗傻子的糖豆。其根源，不过是因为技术发展抬高了 LRAC 曲线上的 " 最小有效规模 "，产能利用率已经在塌陷的边缘。
过去的整合，核心是消灭对手、抢占存量市场；今天的整合，目标是让研发、算力、数据、制造等高成本资产，实现跨品牌、跨主体复用。
整合的风暴会更加猛烈，而且不会止步于股权交割。真正的决战，发生在整合完成之后的组织重构、技术复用与商业化兑现。
看得到的，是钟摆往复摆动；看不到的，是资本的手在反复拧紧发条。
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