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作为中国第一个突破两千家店铺的冰淇淋连锁店，DQ 迎来了里程碑时刻。到 2026 年，DQ 遍布了将近三百座城市的门店，2025 年同店销售额同比上涨超 11%，2026 上半年依旧保持 5% 正增长，九成新店首月实现盈利。

很多人习惯把 DQ 看作是哈根达斯或者野人先生这样品牌的竞争对手，但是现在市场形势已经发生了改变：喜茶、霸王茶姬推出 Gelato 产品线，瑞幸和麦当劳也在冰品和甜点领域加大了投入力度，消费者用于下午茶的预算被多方瓜分。

经过两千多家店铺的考验之后，DQ 所面临的不是冰淇淋市场的竞争问题，而是整个休闲餐饮行业的争夺战。

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突破 2000 家店，DQ 跳出单一冰淇淋门店框架

1、规模突破行业天花板，同店增长保持韧性

DQ 正式迈入两千家店铺的时代，成为了国内冰淇淋有限服务餐厅赛道上第一个达到这样规模的品牌，长期保持着 30% 以上的市场份额。

与其他品牌的不同之处是，DQ 不简单地为了增加门店数量而盲目开店，而是注重盈利的质量和效率。2025 年，DQ 的品牌收入以及利润都将实现两位数的增长，线上渠道的增长速度更是达到了每年 35% 左右。

（图源：网络）

此外，在未来的五年里，DQ 的目标是冲破三千家店铺的大关，在店面的设计上也不仅仅局限于传统的冰淇淋小铺，还有蛋糕专卖店、汉堡综合店等不同类型的店铺。

2、产品矩阵扩容，走向 " 冰 + 热 " 全时段菜单

以前 DQ 的招牌产品暴风雪占到了七成左右的收入，现在已经下降到 45%，产品的结构也在不断改进之中。

DQ 每年会推出一百多款新产品，" 长安火晶柿子 "、" 贵州抹茶 "、" 迪拜巧克力味 " 的暴风雪都成了爆款，同时又增加了汉堡、贝果、咖啡以及热饮等新品种，并且还推出了宵夜服务，不断弥补冰淇淋行业最大的一个缺点——季节性的低谷期。

在上海 iapm 的新形象店里，除了有各种各样的冰淇淋之外，DQ 还提供定制蛋糕和咖啡供消费者选择，瞄准下午茶场景。

3、竞争格局转变：跨界玩家分流甜品消费预算

传统的冰淇淋竞争对手依然很多，哈根达斯门店减少，野人先生、波比艾斯等品牌迅速增长；但是更大的威胁来自于跨界的品牌。

霸王茶姬推出茶味 gelato、喜茶推出喜拉朵，蜜雪冰城开设了独立的小型冰淇淋店。消费者在下午茶方面的开销不再只花在冰淇淋专卖店上，而是被茶饮、咖啡甚至是西式的快餐瓜分。

品类痛点、消费变迁、跨界入局三重倒逼转型

1、冰淇淋天然受季节约束，单一品类抗风险弱

冰淇淋是典型的季节性商品，在夏天顾客络绎不绝，但是到了冬天就无人问津了。只靠冰淇淋这一种产品的话，在冬天的时候，店面会因为租金和人工费的问题而陷入困境。

为了弥补这个缺点，DQ 增加了汉堡、热饮以及蛋糕等一系列的产品线，将其打造成一个全年都可以营业的休闲店铺，在增加客流量的同时，也提高了店铺的坪效和现金流的安全系数。

2、年轻消费需求升级，追求一站式休闲场景

新一辈消费者的购物不仅仅是为了尝鲜一根冰淇淋，在场景营造、人际互动和拍照留念等方面也提出了更高的要求。

Z 世代在 DQ 客群占比已经提升至 70% 以上，为了迎合消费者的这一需求，不少品牌都开设了主题店、宠物友好的店铺以及暴风雪机器人的餐厅，并且还会推出一些节日限定款造型冰淇淋、蛋糕来吸引人们前来打卡。

当下的消费者更加倾向于在一个地方可以同时完成主食、甜点和饮料消费，一个只卖冰淇淋的店铺难以长久存在下去。

3、茶饮咖啡巨头横向扩张，抢夺同场景客群

新的茶饮市场已经进入了存量博弈的时代，各个品牌的商家都在寻找自己的第二个增长点，冰淇淋就成为了最好的一个突破口。

霸王茶姬开出的专门卖冰淇淋店面排起了长队，就连喜茶和奈雪这些老牌奶茶店也推出了各种各样的冰淇淋新品。

茶饮店本身基数庞大，消费者的购物成本也比较低，所以把茶饮的味道用于制作冰淇淋，就成了吸引顾客在工作日下午茶时间来消费的一个手段。

DQ 与别人争夺的是年轻一代人休闲消费的 " 钱包份额 "，并不是冰淇淋市场的份额问题。

多品类扩张背后，三大隐患制约长期发展

1、多品类分散资源，稀释品牌原有心智

DQ 最让人印象深刻的标签就是暴风雪 " 倒杯不洒 "，当门店同时售卖汉堡、咖啡和蛋糕，很容易使顾客产生品牌认知上的困惑。消费者提到 DQ 的时候，到底是联想到冰淇淋还是简餐汉堡呢？

如果核心的冰淇淋产品创新能力不足的话，新类别又很难形成深刻的印象，就会陷入两边都做不精的困境。和喜茶相比，冰淇淋只是喜茶店中的一个附属品，但是 DQ 却把简餐当作重要的业务来经营，运营复杂度成倍提升。

2、加盟体系规模扩大，门店品控管理难度上升

绝大多数的店铺都是采用加盟的方式，在多个城市中开设了众多店面，这些店面的形式也多种多样，所以对于品质控制、服务质量以及标准化管理的压力都非常大。

冰淇淋需要很好的保存条件和制作工艺；加上汉堡和热食之后，后面的厨房流程以及食材供应体系就更加复杂了。随着不断扩张门店数量，如果有一部分加盟商为了节省开支而降低了服务水平的话，差评就在所难免，会对品牌长久以来建立起来的良好形象造成损害。

3、跨界赛道对手根基深厚，价格竞争挤压利润

茶饮和快餐大品牌供应链已经很完善了，店面数量很多，冰淇淋更多的是用来做引流用的，可以接受较低的成本利润率。但是 DQ 把冰淇淋当作主要业务，两者在成本结构上相差很大。

茶饮品牌常常会推出一些低价位的冰淇淋产品，在商圈里就会形成价格战的局面。如果 DQ 为了抢夺客源而降价促销的话，它所面临的将是利润下降的问题；而如果保持原来的价格不变的话，则可能会失去对价格比较敏感的年轻人群。

甜品赛道竞争逻辑转变，场景大于品类

1、竞争底层逻辑：从品类竞争，转向场景与时间竞争

以前冰淇淋行业的竞争是靠原料、口味和价格来分出胜负的；而如今则是看谁能抓住下午茶、逛街、庆祝生日或者宵夜等各种各样的场景。

顾客在逛街的时候既可以点一杯 DQ 暴风雪冰激凌，又可以点一杯喜茶 Gelato 或者瑞幸咖啡配上的冰淇淋，还可以吃到麦当劳的甜甜圈。赛道边界正越来越模糊，并不存在任何壁垒，只有消费者的场景才是最重要的战场。

2、连锁冰品品牌的出路：打造差异化复合门店模型

单一品类的店铺对于经济周期比较敏感，所以大牌连锁选择了多元化的经营方式来增强自身的抗风险能力。DQ 的做法是利用冰淇淋原有的品牌优势，加上简餐和蛋糕等产品，来提升客单价，抵消季节性的影响。

但是单纯的产品组合并不能构成完整的店面模式，还需要有相应的供应体系、厨房改造以及员工培训等一系列的工作来进行支持。未来的连锁零售市场将会出现两种截然不同的形态：一是小型精致型的 Gelato 店专注于提供高端的服务；二是大型连锁店采取全天候混合休闲餐饮的形式。

3、品牌护城河回归：产品 IP + 门店网络双轮驱动

在跨界混战的时代背景下，仅仅依靠口味已经无法长久地保持优势了。DQ 的主要壁垒有两点：第一是暴风雪这一经典的大单品 IP 具有很强的记忆点；第二就是遍布全国两千多家门店形成的线下网络。尽管茶饮品牌可以很快推出新品冰淇淋，但是在短时间内也很难复制出一套全国范围内的标准化现制冰淇淋供应链来。接下来谁能够守住自己的主要产品，并且做好场景拓展的工作，谁就更有希望在跨界混战中有立足之地。

结语

2000 家门店对于 DQ 来说是一个重要的里程碑，也是新的竞争开始的地方，在喜茶、霸王茶姬等品牌的加入之后，DQ 的竞争对象已经不再是其他冰淇淋品牌了。此次竞赛的目的并不是要证明哪种冰淇淋更受消费者欢迎，而是谁能抓住年轻人的休闲消费场景，突破季节限制，稳定单店盈利。 

但是多品类扩张并不是万能药方，到了拥有两千家门店的时刻，DQ 所需要做的是不一味地扩大 SKU 数量，而要坚守住暴风雪这一主要的品牌基础，在复合型店面中弥补冬季销售不足的情况，并且在冰淇淋与休闲餐饮之间取得一种均衡的状态。

随着品类界限越来越模糊，在可以跨过周期的品牌当中，只有紧紧抓住消费者的生活场景，才不会陷入固定的品类之中。