▲这是灵兽第 1892 篇原创文章

谁的供应链成本更低，谁才有资格把价格降下来。

作者 / 楚勿留香

ID/lingshouke

2019 年，比优特 & 真市美供应链副总经理贾玉爱第一次意识到，比优特的问题可能并不只是 " 价格不够低 "。

那一年，比优特的规模已经做到约 28 亿元，并开始从鹤岗走向哈尔滨。但进入哈尔滨后，市场很快给了它一记下马威：2019 年下半年，客流明显下滑。

于是，比优特团队开始做价格调研，结果有点出乎他们的意料，在 3000 多个 SKU 上，比优特的卖价居然比周边便利店、夫妻店还要高。

对一家超市来说，这不是个小问题。于是，他们开始跟供应商谈价格，但谈到最后，又碰上了一个更麻烦的情况，大概有 300 个 SKU，就算重新谈完价格，采购价还是比别人家的零售价还高，" 这时候我们就开始想，问题到底出在哪里？" 贾玉爱称。

现在回过头看，她认为，2019 年是比优特重新审视供应链的一年。

如果一直跟供应商压价格，这个问题恐怕很难真正解决，商品从厂家到门店这一链路中的流通环节，才是真正要下功夫研究的地方。

8 月 21 日， 在杭州国际博览中心召开的 2026 中国零售小业态发展大会上，贾玉爱分享了比优特重构供应链、提升经营效率的实践。

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先把价格打下来，再把效率做上去

2019 年，摆在比优特面前的第一个选择是 " 舍 "，并不是所有品牌都必须留下，品牌价格谈不下来的商品就放弃，没有足够价格竞争力的商品也要重新调整。

这件事看着简单，但对一家有了一定规模的零售企业来说，其实并不容易。商品结构一旦要动的话，牵涉到的就不只是采购部门了，还涉及供应商、门店、消费者，以及企业过去多年形成的经营习惯。

同时，比优特开始做另一件更重要的事，即日配。

2019 年之前，比优特门店一般都会保留出一块地方作为仓库，有些商品由供应商直接送到店里的，门店一次进货，可能得压上差不多一周的库存。

这种模式最大的麻烦，并不只是库存多。

商品送到店以后，库存会在一周的周期里不断变化。有的商品卖得快，很快缺货；有的商品卖得慢，一直躺在仓库里。不同门店之间又可能出现 " 一边缺货、一边压货 " 的情况。

企业看起来一直在补货，但整体库存并没有真正降下来。于是，比优特开始将原本分散在门店的库存，尽可能集中到配送中心。

这么做的逻辑其实很简单，与其每天猜门店一周以后需要什么，不如每天根据销售情况补货，这也是比优特后来日配体系的基本逻辑。

换言之，仓库不是越大越好，货也不是放得越久越安全。

日配真正做起来，并不是简单地把 " 每周送一次 " 变成 " 每天送一次 "，这背后其实是一套完整的仓配体系。

首先，配送中心扮演中央仓的角色，按照区域来控制配送半径。比优特当时把配送半径控制在大概 300 公里以内。

其次，是拆零配。过去，供应商给门店送货，往往是一箱一箱地送。但门店真正需要的，可能只是其中几件商品。

于是，比优特开始尝试把商品拆零到单品进行配送，包括冷链商品，也进入了这套体系。

第三，是配送频次。正常情况下每天配送一次，销售规模较大的门店一天两次，春节等销售高峰期甚至一天三次。

贾玉爱有一句话让人印象很深，" 宁可把这钱花到路上，也不愿意把货放到仓库里边睡大觉。"

这句话其实说出了日配最核心的变化。

过去，企业解决缺货问题，一般就是多备一些货，现在是想用更高频的配送，让门店自己要压的库存少一点。

第四，是系统的变化。ERP 系统开始承担自动补货的工作，并根据商品销售情况区分快销、慢销商品。

人的经验仍然重要，但不再需要每一个商品都靠人盯着、凭感觉订货。" 订货准是个伪命题。" 在贾玉爱看来，只要订货周期足够长，就很难做到绝对准确。

既然预测很难做到 100% 准确，就把订货周期缩短，一天不准，就天天调整，这反而成了另一种 " 准确 "。

2

最先消失的，是门店仓库

日配体系真正改变的，是门店内部的工作方式。

一家 5000 平方米左右的门店，以前可能得配一个专门的后仓。员工从卖场走到仓库，距离可能有 150 米、200 米。到了仓库，还要根据送货单找商品，再把货搬回卖场。

一天里，员工大量的时间并没有花在顾客身上，而是花在 " 找货、搬货、补货 " 上。后来，比优特开始把商品按照门店货架的位置进行装笼，一笼车对应一组货架。

货送到门店以后，员工不需要再到后仓翻找，而是直接把笼车推到相应区域。再往后，这部分工作逐渐更多交给小时工完成。门店原来的仓库也开始被压缩甚至关闭，只保留部分高周转的生鲜商品。

仓库面积释放出来以后，又变成了卖场面积、动线空间，甚至可以用于其他经营。

这个动作看起来平常，却直接改变了门店的经营效率。

据贾玉爱介绍，日配体系推进之后，比优特工业品库存周转降至约 18 天，门店库存下降约 50%，缺货率控制在 1% 以内。到 2023 年，企业还减少了约 600 名员工，并释放出约 1 万平方米的空间。空间、人工、库存和现金周转，被放进了同一张账里。

这也是比优特后来越来越强调 " 效率 " 的原因。

门店可能没有过去那么 " 精致 "，但如果员工每天少走几百米、门店少压一部分库存、每平方米卖场能多创造一些销售额，这些细节累积起来，就是一家零售企业真正的利润。

如果说 2019 年的日配，是比优特对自身经营效率的一次重构，那么 2023 年成立真市美供应链，则是把这种能力进一步向外延伸。

这一次，贾玉爱面对的是另一个问题。比优特拿到了一些品牌代理权之后发现，有些所谓的 " 代理 "，并没有带来想象中的价格优势，甚至出现过代理商的采购价格比经销商的销售价格还高的情况。

这让比优特重新思考一个问题，为什么线下零售的采购价格总是比线上高？

以前大家很容易认为，原因就是线上成本比较低，但真把账掰开算一算，会发现事情没那么简单。

传统电商有平台、运营、包装、物流等成本，直播电商同样有运营、物流、仓储、损耗等成本。那么，线下零售真正多出来的成本在哪里？

贾玉爱认为，一个很重要的原因，是传统流通渠道太长。

以前，一件商品从厂家出来之后，一般得先过省级代理这一关，然后是市级代理、县级代理，接下来再到区域经销商，最后才进入零售终端上架出售。中间每多过一个环节，成本就跟着往上加一层。

于是，真市美开始尝试做另一件事，把中间的流通环节砍掉。

如果传统渠道需要 20 个点左右的加价空间，那么就想办法从中间挤出空间，再拿出其中一部分，用于仓储、配送等供应链服务，把商品更直接地送到零售企业，真市美的逻辑，由此形成，不是简单地 " 把价格压低 "，而是重新设计商品从厂家到门店之间的路径。

3

真市美不是 " 大公司 "，而中小零售商的联合体

这个模式最有意思的地方，是它并没有试图把所有事情都集中到一个超级总部，反而更强调区域。

目前，真市美已经形成 6 个仓、约 500 亿元覆盖规模，服务 124 家连锁超市、1650 家门店，并覆盖多个省、市、区县，而它服务的客户，大量是中小零售企业。

贾玉爱介绍，目前客户中，约 65% 是规模在 3 亿元以下的企业，其中规模在 1 亿元以下的企业约占 30%。

这也是为什么真市美需要不断建设区域仓。供应链和物流不是一个轻生意。如果没有足够的规模支撑，一座仓很难独立跑起来。

所以真市美最初并不是每个区域都直接建仓，而是寻找当地有能力、有网络的企业作为 " 基地公司 "。

山东仓就是这样起来的。

刚开始，为了让仓库运转起来，比优特甚至需要从鹤岗把货运到山东去 " 养仓 "。等山东的规模慢慢起来以后，沈阳、黑龙江等仓也陆续形成支撑。

这种模式最终变成了一个相对特殊的供应链组织方式，不是一家企业把所有零售商纳入自己的体系，而是区域零售企业联合起来，共同形成采购规模，甚至在股权层面，真市美也采用了类似的逻辑。

符合条件的客户可以成为股东，" 客户即股东，股东即客户。" 贾玉爱本人也是仓的股东之一。

对于一家中小零售企业而言，这意味着它不再只是被动接受一个供应链平台的服务，而是能够以参与者的身份进入供应链体系。

" 内卷 " 是现在零售行业谈得最多的词之一。价格越来越低，促销越来越多，门店越来越像，商品越来越难卖。

但贾玉爱并不认为，解决内卷只有一条路——继续降价，因为价格战的背后，最终拼的还是成本。

谁的供应链成本更低，谁才有资格把价格降下来，真市美给出的答案，是 " 千店联合采购 "。单个中小零售商采购量有限，和厂家谈价格时很难有足够的议价能力。但当几百家、上千家门店的需求被集中起来，订单规模就会发生变化。

厂家需要规模，零售商同样需要规模。

以前，一家门店进货往往得买整箱的商品，而真市美想做到 " 一件也是批发价 "，哪怕量很小也能按批发价拿货，这样一来，供应链就不再只是大客户的游戏了。

对很多中小零售企业来说，其实不缺开店的能力，缺的是采购规模、物流效率，还有商品周转的能力。

真市美试图补上的，恰恰是这一段。

过去三年，真市美供应链客户的采购成本平均下降了大概 9%-12%，有的企业降幅能达到 15%-20%，配送准确率是 99%。

对于那些已经接入系统、品牌和 SKU 都比较稳定的客户来说，缺货率还能再降到 2% 左右。有些客户从真市美采购的工业品已经占到销售额的 30% 以上，最后也让企业的整体毛利率提高了大概 2 个百分点。

这些数字背后，其实是同一件事情，不是靠多赚一点毛利赚钱，而是靠降低经营成本赚钱，这也是贾玉爱所说的 " 效率利润 "。

4

供应链的竞争正从采购端走向整个经营端

真市美目前中央仓 SKU 约 1.4 万个，不同区域仓大约有 6000-7000 个 SKU。

商品多不代表供应链效率就高，关键是商品能不能快速地流动起来。

以前，一款新品进入一家门店后，如果销售情况不错的话，这个信息要传到其他门店去，可能要经过很长时间。

现在，区域仓和门店的数据连接起来以后，一家店、一座仓出现爆品，就有机会更快地捕捉到需求，并推动其他区域跟进。

这实际上已经超出了传统采购的范畴。采购、仓储、配送、库存、商品管理、门店销售，被放到了同一个系统里。

这也是为什么贾玉爱觉得，以后真正需要留心的对手，不一定只是传统意义上的同行。

线上企业及新兴零售品牌如今正加速布局线下，特别是零食店等业态也成为传统商超的重要竞争对手。

线上企业一旦进入线下，原本在线上形成的供应链、商品和成本优势，会被带到实体门店。对于传统零售来说，这意味着竞争已经不是 " 谁的门店开得更多 "，而是 " 谁的供应链效率更高 "。

门店只是最后呈现出来的那一部分。真正决定价格和利润的，往往藏在门店背后的仓、货、系统和采购网络里。

从 2019 年的 3000 多个 SKU 价格调研，到今天区域仓、联合采购和日配体系的不断扩张，比优特和真市美实际上一直在做同一件事，把零售企业原本分散、低效的成本，一点点从供应链里挤出去。

零售的内卷表面看是价格越来越低，往深了看，却是企业有没有能力在低价格之下继续留下利润，这可能才是供应链重构真正要解决的问题。

不是让商品卖得更贵，也不只是让商品卖得更便宜，而是让一件商品，从厂家出发，到仓库，再到货架，最后被消费者拿走的每一步，都少一点浪费。

对于现在的零售商来讲，这件事值得深入思考，与其继续打价格战，不如把更多精力放在供应链效率提升上，说不定更合算。（灵兽传媒原创作品） 

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