价格战最凶的时候守住折扣率，扩张最快的时候盯住单店增长，品牌最老的时候反而把年轻人抓得最牢。这三件事，每一件都反直觉，凑在一起，就成了 DQ 穿越周期的底层逻辑。

作者：虞尔湖

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2026 年 9 月，DQ 在中国市场的门店数量正式突破 2000 家，覆盖近 300 座城市，成为中国冰淇淋连锁行业里第一个跨过这道门槛的品牌。

这个节点来得并不容易。过去两年，餐饮行业的价格战一轮接着一轮，很多品牌忙着用低价换流量，财报却越来越难看。

DQ 走的是另一条路。2025 年，品牌同店销售额同比增长超过 11%，营收和利润双双实现双位数增长，2026 年上半年行业整体承压，同店销售额依然保持 5% 的正增长。

撑起这份成绩单的，是 DQ 中国主要运营方 CFB 集团，以及它的 CEO 许惟抡。

一个 1940 年诞生于美国的冰淇淋老品牌，为什么能在三十多年后的中国市场越活越年轻，答案值得拆开来看。

1

两千家门店，拼的不只是速度

连锁行业里，门店数量是最容易被拿来讲故事的指标，也是最会骗人的指标。

靠加盟模式堆出来的规模，往往来得快去得也快。DQ 的 2000 家店有一个不太一样的地方，直营门店占比超过 50%，在直营为主的模式下做到这个体量，在国内大享乐品类的连锁品牌里并不多见。

直营模式意味着更重的投入和更慢的扩张节奏，换来的是对产品品质和门店体验的强掌控。

许惟抡对此有一套自己的判断逻辑。他多次在公开场合谈到，餐饮零售行业最核心的健康指标，不是开了多少家店，而是单店销售额能不能持续增长。

这套思路直接反映在了数字上。过去五年，DQ 单店业绩保持双位数的加权同比增长，2021 年以来门店净增约 900 家，2026 年至今新开门店超过 100 家，其中超过九成在开业首月就实现了盈利。

开店就赚钱，这比开店本身难得多。

据于见专栏观察，第三方数据也在印证这种经营质量。

欧睿国际的报告显示，DQ 以超过 30% 的餐饮交易额市占率，连续多年位居中国冰淇淋有限服务餐厅品牌第一，和身后追赶者的差距正在拉大。

面对国内连锁冰淇淋餐厅市场约 400 亿元的规模，许惟抡的判断是远未触顶，尤其是二至五线城市，还有大量和消费画像匹配的空间等待渗透。

2

不打价格战，照样造爆款

2025 年外卖平台的补贴大战，把整个餐饮行业卷进了低价漩涡。

很多品牌被迫跟进，利润被摊薄。DQ 的选择相当克制，谨慎参与活动，完全守住折扣率，结果客单价稳定在 35 元左右，利润率不降反升。

敢这么做的底气来自产品力。

2025 年，DQ 一共推出超过 150 款新品，所有新品合计贡献了全年销售总额的 60% 以上。品牌保持着每周上新的节奏，爆款一个接一个。2024 年的薄荷巧克力曲奇暴风雪年销售额突破亿元，2025 年的迪拜巧克力开心果暴风雪上市当月就占到整体销售额的一成，2026 年的大块奥利奥暴风雪销售占比最高冲到 15%。

经典单品暴风雪的销售占比已经从过去的 70% 降到 45%，产品矩阵越来越丰富，收入结构也越来越健康。

渠道端的变化同样明显。

抖音、美团、大众点评等新兴渠道的年复合增长率保持在 35% 以上，目前在 DQ 销售额中的占比已经超过一半。线上卖券、到店核销的玩法，被这个老品牌玩得比很多新消费品牌还熟练。

年轻化是另一条暗线。

DQ 的 Z 世代消费者占比已经从 40% 提升到 70% 以上，背后是持续的 IP 联名和场景营造。

品牌每年落地 50 多家主题门店，宠物友好门店开到 250 多家，还为养宠顾客提供免费冰淇淋，另有 200 家门店提供宵夜服务。

许惟抡对品牌定位的概括是让年轻人感到快乐、兴奋和惊喜，这句话听起来简单，执行起来需要产品、门店、营销三条线同时在线，而 DQ 恰恰三条线都跑通了。

3

从一杯冰淇淋，到全时段的享乐生意

冰淇淋有个天生的短板，消费频次低，季节性强。

许惟抡给出的解法不是促销，而是扩品类。他把冰淇淋、甜品、烘焙、茶饮、咖啡归拢为一个大享乐品类，消费频次依次递增，DQ 要做的，是向更高频次的相邻品类延伸，同时避开咖啡这种红海赛道。

于见专栏认为，落地动作已经形成梯队。

2024 年，中国首家 DQ 汉堡店在上海开业，提供百分之百澳大利亚进口谷饲安格斯牛肉汉堡，2025 年扩展到了广州。

手工定制蛋糕门店已布局上海、重庆、广州等 10 个城市，部分门店甚至开始售卖非冰淇淋的鲜奶油蛋糕。

上海丰盛里的 Studio 门店更进一步，把现烤糕点和冰淇淋做了融合，一脚跨进烘焙领域。门店模型也变得极具弹性，小的只有 15 平方米，大的超过 250 平方米，可以根据不同商圈灵活匹配，覆盖从早餐到宵夜的全时段场景。

放眼整个 CFB 集团，棋盘也不止 DQ 一子。

集团旗下拥有或管理着 DQ、棒约翰、鲜芋仙、悦璞食堂和金玡居等品牌，门店总数达到 2500 家，销售额和利润已连续九年保持增长。

DQ 的母公司则是巴菲特旗下伯克希尔哈撒韦的子公司，在全球 20 个国家拥有超过 7500 家餐厅，中国已是其全球增长最快的市场。2022 年方源资本入主 CFB 之后，本土化深耕明显提速，DQ 三年净增近千家店就是最直接的证明。

4

结语

回看 DQ 这几年在中国的轨迹，没有太多惊心动魄的故事，反而是一种少见的清醒。

价格战最凶的时候守住折扣率，扩张最快的时候盯住单店增长，品牌最老的时候反而把年轻人抓得最牢。这三件事，每一件都反直觉，凑在一起，就成了 DQ 穿越周期的底层逻辑。

这背后，许惟抡的角色很关键。2016 年加入 CFB 至今，他经历过品牌同店下滑的低谷，也主导了后来的模式调整和重新扩张，对市场节奏的判断几乎每一步都踩在了点上。他常挂在嘴边的那句话，大意是看一家连锁品牌健不健康，别看开了多少店，要看老店还涨不涨。这样务实又清醒的经营哲学，正是 DQ 连续八年增长的真正引擎。

按照许惟抡的规划，到 2031 年，CFB 旗下的 DQ 门店数量将突破 3000 家。如果这份经营质量能延续下去，这个目标大概率不是一个口号，而只是一个时间问题。

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